Про неопределенность

Шикарно и много вчера с дружочками на панельной дискуссии говорили про управление в режиме неопределенности, у каждого здесь много своих баек, мне, конечно вспоминается старт мобилизации. Мы тогда с командй ИТшных топов (ваш покорный еще был CIO в уважаемом банке) улетели на стратсессию в Питер. Еще по пути в аэропорт мы услышали заявление, а по приземлении стало понятно, что и стратсессия и ближайшие несколько недель будут сильно отличаться от наших изначальных планов.

В первый же вечер мы собрали общий зум всего ИТ, и я прям помню как мы с ребятами обсуждали ответ на вопрос “А что же мы там будем говорить?”. Как и вся страна мы знали примерно ничего, поэтому никакой структурированной информации у нас не было. И в общем, если коротко, то в итоге мы вышли и честно сказали людям, что а) мы нихрена сами не понимаем что происходит и б) мы будем делать все, чтобы разобраться и помочь всем, для кого ситуация вызывает неудобства.

Казалось бы, ну что тут такого, вышли и рассказали, что нихрена не знают. Но как оказалось уже потом, это была история вооьбще не популярная у многих топ-менеджеров. Что характерно, я помню как мои коллеги по индустрии убеждали меня, что “пока всей информации нет, нужно сохранять режим тишины”. А мы, в итоге, стали делать поддерживающие зумы для всего банка, на которых раз в два-три дня сообщали новую информацию и по мере возможности отвечали на вопросы, на которые, в большинстве своем не было ответов. Но людям был важен сам факт нашей заботы, все взрослые и прекрасно понимали, что информации мало, неопределенность космическая, и ничего не понятно, но при этом для всей системы оказалось суперважным вот это коллективное “если мы не знаем вместе, но что-то делаем, нам не так страшно, как если бы мы это делали по одиночке”.

В итоге, я согласен с одним из вчерашних спикеров, управление в неопределенности это основа работы любого руководителя, но даже не смотря на то, что это норма, очень важно помнить, что вокруг тебя живые люди и с ними очень важно разговаривать. И вместе с неопределенностью, как нормой, важно помнить, что навык “дать своим людям надежду тогда, когда все супернеясно и вообще вокруг туман”, вот этот навык становится одним из ключевых, для руководителей, пытающихся лавировать в пучине неопределенности.

#сережинымысли

Дружочки!

Остается меньше трех недель до 19-й оффлайн-встречи #безвотэтоговотвсего , которая пройдёт 17 июля на новой чудо-площадке дружочков из X5 в Парке Горького!

Под летнее настроение мы выбрали тему, актуальность которой за последние годы просто улетела в космос. В общем, наша тема:
«Стратегия в эпоху турбулентности: планировать или выживать?»

Ведь здесь столько всего зарыто:
- Как строить стратегию, когда реальность меняется каждую неделю?
- Стоит ли вообще планировать, если всё равно всё придётся пересматривать?
- Как удерживать фокус, когда каждый день приносит новый вызов?
- Что делать, если приоритеты меняются чаще, чем заканчиваются спринты?
- Как объяснить команде, зачем мы делаем то, что ещё вчера считалось неважным?

И на эту прекрасную тему будут говорить наши суперзвёздные эксперты:

Ярослав Тулупов — директор по разработке Х5 Tech
Евгения Овчинникова — директор по финтех-исследованиям и IT GR Райффайзенбанка
Сергей Землянский — CPTO Самокат
Ирина Марчева — CEO March,
экс-Яндекс, М.Видео-Эльдорадо

В общем, будет суперинтересно и ещё очень красиво, потому что собираемся мы не где-нибудь, а на ультра-новой площадке «Сфера» от X5 в самом сердце Парка Горького.
Ждём всех! Но не забывайте: места разлетаются с космической скоростью, так что скорее бежим регистрироваться!

📍 Встречаемся по адресу:
м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера
👉 https://parksferax5.ru/
Будет огненно! 🔥

Почему со-руководители терпят неудачу?

Незаметным образом пролетела треть лета, бесконечная череда конференций как будто бы успокоилась, самое время для полезного контента из субботней рубрики #сережазаваспочитал . Сегодня разбираемся с историей про со-лидерство, в которую пытаются пробоавть много российских компаний.

Разделение роли между двумя руководителями становится все более популярной практикой в компаниях, часто на уровне подразделений и отделов, а иногда и путем назначения двух человек со-генеральными директорами. Успех этой практики неоднозначен, а неудачи часто объясняют несоответствием кандидатов или недостаточной подготовкой. Без постоянной концентрации внимания соруководители часто попадают в худшие аспекты разделения власти, что приводит к конфликтам и колебаниям, подрывающим бизнес.
Лучший способ понять, почему соглашения о совместном руководстве могут привести к таким последствиям, — это описать неправильные подходы компаний к решению этой проблемы и объяснить, почему одного создания структуры недостаточно. Вот набор ошибок, которые случаются, когда компании выбирают подход совместного руководства:

1. Компании выбирают соруководителей для решения проблемы с кадрами, а не для достижения устойчивых результатов. Слишком часто компании принимают решение о назначении соруководителей по неверным причинам. На уровнях ниже высшего руководства компании назначают двух руководителей для планирования преемственности, чтобы проверить нескольких человек на данной должности и собрать данные о том, как каждый из них справляется с работой. Или же они хотят удержать звездного сотрудника, который на самом деле не так заинтересован в управлении, поэтому они назначают ему соруководителя, который будет выполнять основные управленческие обязанности. Есть еще один способ, которым компании используют соруководителей для решения проблемы с талантами: для хеджирования рисков. Выбор соруководителей снижает зависимость от одного человека. В этом может быть стратегическая выгода, но она также больше ориентирована на менталитет, согласно которому важна сама структура, а не процесс совместной работы соруководителей.

2. Они не вносят сопоставимый вклад. Со временем соруководители могут пренебрегать совместными приоритетами в пользу индивидуальных интересов. Пока каждый из партнеров работает одинаково усердно, никто не видит в этом проблемы. Но слишком часто один из соруководителей выполняет львиную долю работы по общим приоритетам и обижается на партнера за то, что тот сосредоточивается на своих любимых инициативах. Необходимо постоянно координировать и согласовывать время, затрачиваемое на работу, и публичное признание заслуг. Соруководители не обязаны объяснять другим, как они будут этим заниматься, но они должны постоянно убеждать друг друга в том, что важные задачи выполняются сбалансированно.

3. Они не устраняют коммуникационные барьеры. Соруководители иногда переоценивают важность таких лидерских качеств, как харизма, авторитетность, навыки презентации и общие ораторские способности. Все это, безусловно, важно, но редко является определяющим фактором успеха совместного руководства. Вместо этого им необходимо сосредоточиться на эффективности своего общения. Отчасти для того, чтобы сохранять единый фронт, они должны обмениваться информацией друг с другом по крайней мере через день. Эти обмены должны быть информативными и быстрыми, по крайней мере в большинстве случаев. Умение слушать становится фактором, повышающим эффективность, помогая со-лидерам понять истинный смысл, поскольку очень важно иметь общее понимание.

Совместное руководство подходит не всем, и советы директоров или генеральные директора должны убедиться, что предлагаемые ими лидеры готовы, способны и готовы дополнять друг друга. Это не что-то, что происходит только в начале; эффективные соруководители нуждаются в постоянном процессе, чтобы не увязнуть в отдельных сферах влияния, которые разрушают ценность бизнеса. Избегая распространенных ошибок, компании могут создавать новые виды ценности, невозможные при единоличном руководстве.

Всем хороших выходных 🤗

Про лояльных идиотов

Жил был топ менеджер Сережа (не, ну чего у нас тут все уже были, а Сережи всегда в белом, непорядок). Его карьера развивалась не так, чтобы стремительно, скорее со средним ритмом. Но годам к 45 Сережа был директором по продажам в крупном холдинге, с секретаршей Светочкой, водителем Арменом, угловым кабинетом с видом на садовое и ежегодным бонусом солидного размера.

И был у Сережи подчиненный Егор, который ну вот прям совсем не блистал, но сопровождал Сережу на всем его пути обретения углового кабинета. Егор был настолько не звезда, что его лучше всего описывает цитата из малоизвестной песне конца 2000х “учителя его не любили, его никто не любил, все девочки в классе уверены были, что Коля (а в нашем случае Егор) - дебил”.

Но зато на Сережу он смотрел глазами кота из Шрека, соглашался вообще на все и со всем, подписывал любые документы не глядя и готов был рвать на себе и других рубаху до последнего, чтобы отстоять Сережину правоту. Меж тем, самому Сереже часто бумерангом прилетало за Егорово поведение, так за последние годы несколько крайне талантливых подчиненных ушли со словами “Сереж, ты норм, но с мудаком твоим мы работать не можем”. И у Сережи каждый раз после этого была твердая решимость что-то изменить, он даже обратную связь давал со всей строгостью, но потом преданность и лояльность побеждали, ведь уже на следующей неделе появлялась какая-то мутная муть, куда надо было кинуть того, кто не задает вопросы, и Егор был тут как тут. А потом Сережа, за ужином с корешами, под десятилетний лангедок возмущался, что демография не та, и вообще толковых менеджеров нет, одни сопляки вокруг.

И что хочется сказать. Лояльность любят все, на лояльности и верности строятся очень крепкие союзы. Но вот если вы прощелкали клювом момент, когда лояльность стала выше профессионализма, то тогда вы играете совсем в другую игру. В ней тоже можно быть успешным, но только не надо делать вид, что вы пытаетесь управлять профессионалами и что для вас важна экспертиза. А лучший способ проверить, что вы в этот капкан не попали - мнения со стороны. Неважно, ваш совет директоров, друзья, которые могут сказать правду, консультанты, да хоть ведьма с магическим шаром. Периодически сверяться с внешним миром - лучшая профилактика от того, чтобы не оказаться в центре сообщества лояльных идиотов.

#сережинымысли

​​Дружочки!

Ровно месяц остается до нашей с вами долгожданной встречи на самом ярком событии этого лета — #летобезвотэтоговотвсего 2025!

2 августа мы ждем вас на площадке HIDE Moscow, чтобы провести этот день в атмосфере тепла, уюта и хорошего настроения.

Что вас ждёт:

🎙 Офигенная панельная дискуссия с крутыми спикерами на тему "Эпоха коротких одеял: стратегии выживания в продукте и техе".

🏸 Активности на свежем воздухе от нас и наших дорогих партнёров — спортивные игры, мастер-классы и другие развлечения.

🍹 Вкусная еда, кальяны и коктейли, которые будут радовать вас весь вечер.

🤝 Море нетворкинга с единомышленниками и лидерами индустрии — если вам нужно найти новые идеи и знакомства, это место для вас.

👨‍👩‍👧‍👦 Детская зона с анимацией и интересными активностями (кстати, билеты для детей бесплатные)

🌿Все это в атмосфере летней дачи, где так уютно, что хочется остаться навсегда.

Детали мероприятия:

- Где: HIDE Moscow (Хлебниковский лесопарк)
- Когда: 2 августа, с 16:00 до 23:00
- Как добраться: мы организуем трансфер от ближайшего метро, а также на площадке будет удобная парковка для тех, кто приедет на машине.

🐈 Все вырученные средства от билетов (3000₽) вновь пойдут на поддержку Невьянского котодома и его невероятных котиков!

Как и в прошлом году, этот день будет настоящим праздником для души и тела. Поэтому, если вы всё ещё думаете, где провести 2 августа, ответ очевиден!

Регистрируйтесь по ссылке и до встречи на #летобезвотэтоговотвсего! ❤️

Про последовательность и волков

Знаете, одна из самых важных черт руководителя любого уровня - последовательность и способность соотносить слова с делами. Одна из болячек, которой страдает большинство компаний разного размера заключается в том, что очень многое умирает между визионерами наверху и исполнителями внизу. Можно было бы во всем обвинить неуклюжий мидлл-менеджемент, но это тоже дело весьма себе однобокое.

Мне кажется, что часто происходит одна и та же история, руководитель видит несоответствие своим ожиданиям (косяк в проекте, ошибка в найме, неправильная работа со стейкхолдерами, тыщи их), и потом говорит: “Ну вот, если ты, уважаемый мой подчиненный, еще так сделаешь, я обязательно сделают что-нибудь с тобой”. В зависимости от возможной жесткости культуры под “что-нибудь” может пониматься все, от увольнения, до выговора или лишения премии. Но зачастую, происходит что? Ничего. Знаете, это как с детьми, часто же ребенок сделал, что-то не так, как вы договаривались, но почему-то санкции вы отодвигаете в сторону, и в следующий раз ребенок такой “ага, ну в целом прокатило и еще раз прокатит”. Тоже самое происходит в компаниях, как это часто бывает в государствах, суровость законов компенсируется возможностью его неисполнения. И дальше, в те моменты, когда руководитель на самом деле решается кого-то карать, народные массы возмущаются и поднимают бунт, потому что они уже привыкли, что вся эта история похожа на сказку про мальчика и волков.

Конечно, в любой истории бывают исключения, и всегда все нужно взвешивать, но если вы задаете систему правил, проверьте, что к ней придумана система контроля и система реакции на их нарушения. Иначе вы живете не с правилами, а с набором рекомендаций, исполнение которых напрямую зависит от осознанности исполнителя. А дальше оказывается, что таких совсем не столько, сколько вы думали.

И как бы не претило руководителям что-то строить, и не хотелось бы думать, что все, что они говорят сработает само, к счастью мир устроен иначе, и без выстроенных систем чуда не получается.

Поэтому, прежде чем обижаться на своих нерадивых подчиненных, остановитесь на секунду и проанализируйте, насколько вы были последовтельны в том, что требовали от них раньше, и насколько легко ваши требования можно было объехать.

#сережинымысли

Про усталость от смыслов

Знаете, вокруг жутко популярной стала массовая осознанность и смыслы во всем. Да что уж там, и мы сами на канале постоянно топим за здравый смысл. Другое дело, что как часто это бывает, любая история имеет перегибы. Давайте загибать пальцы, если наблюдали такое:

1. Каждый божий день из каждого зума вам твердят про важность миссии, глобальный замысел, ключевые смыслы. Вы уже вроде поняли все десять раз, но ответственные ребятушки собирают вас на юбилейный 40й таухнолл, на котором вам опять рассказывают про эти же космические корабли

2. Вам постоянно пытаются показать бОльший смысл, причем во всем. Неважно, пилите ли вы конкретную фичу или работаете на саппорте, вас призывают смотреть на каждое свое действие через призму глобального смысла.

И при этом вы же вообще не против смыслов, но вот прямо сегодня вам хочется просто закрыть задачку в джире, захлопнуть ноутбук и обнять кота. И не испытывать стыд за то, что, каждое ваше действие не было обсусловлено глобальным смыслом компании или команды.

В любом бизнесе баланс между фанатизмом и “просто деланием дел качественно” - основа его существования. И если вы тот самый вдохновляющий лидер, которому кажется, что все вокруг должны знать наизусть ценности, подпрыгивать от слова “миссия” и жить вашими смыслами от начала до конца - то эта кажемость может нанести сильно больше вреда чем пользы. Сфокусируйтесь на тех, кому это важно и кого эта история по настоящему прет. И нет ничего страшного, в том, чтобы от некоторых людей просто отстать и дать им спокойно делать свое дело и обнимать своего кота.

#сережинымысли

Главный навык руководителя 2025 года – быть взрослым

Мы так часто думаем о том, какие же навыки важны для руководителей. Прям целые матрицы компетенций, здоровенные профайлы, куча вариантов, тыщи их. Многие из них действительно очень полезны, но если бы мне предложили выбрать один, самый ценный навык, который бы хотелось получить взмахнув волшебной палочкой, то я назвал бы взрослость.

Быть взрослым в команде, это вообще о чем? Несколько мыслей:

1. Взрослость - это не возраст, а способность не лезть в эмоции, когда надо делать дело. Бывает, что “меня выбесила вот эта мразь из соседнего отдела”, “мне не согласовали бюджет” — и понеслось. Пассивная агрессия и молчаливый саботаж, переходящий в режим “уговорите меня работать и я опять стану заинькой”.

2. Взрослость - это когда тебя что-то бесит, но ты сначала делаешь, а потом уже проживаешь. Не потому что “надо быть сильным”, а потому что в конце концов все что мы делаем в компаниях - делаем ради результата. Рефлексия всегда важна, но сначала результат

3. Взрослость - это умение не скатываться в «а он первый начал» даже если реально начал. Это когда самоцелью не является до хрипоты отстаивать свою правоту и искать виноватого.

4. Взрослость - это когда ты умеешь выдерживать. Давление, туман отсутствия стратегии, конфликт, неопределённость, паузу. Не заливать это микроменеджментом или истериками, не сбегать в абстракции - а сохранять ясность ума

Кажется, что все 4 пункта выдержать сложно, ну либо вы супергерой, который не носит плащ. Но если хотя бы парочка про вас - уже здорово. И если, в среднем, среди руководителей вашей компании взрослость превалирует над инфантилизмом - все не так плохо.

Но, мир как обычно, не про яркие краски, а про полутона, поэтом ребенка в себе не вздумайте убивать, просто пусть он почаще кайфует внутри вас в других ситуациях)

#сережинымысли

Как общаться с командой, когда дела идут плохо

Лето, резко передумав, вернулось в Россию, по пути не забыв смыть Питер, ну а мы, удивляясь резким переменам погоды, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем вопрос, с которым точно сталкивается большинство руководителей на своем карьерном пути.

Прибыль падает, бюджет сокращается, а слухи об увольнениях набирают обороты. Ваша команда ждет от вас четких объяснений и заверений. Что вы можете и должны сказать своей команде о реальном положении дел, не вызывая у них паники? Как выделить положительные моменты, не создавая ложного чувства безопасности? Люди ожидают от вас, как от руководителя, ясности и уверенности. Но когда ситуация неопределенная, проявление такой уверенности может восприниматься как приукрашивание или, что еще хуже, как ложь. Как же найти баланс? Вот несколько идей:

1. Найдите свою опору. Прежде чем сказать что-либо своей команде, вам необходимо проанализировать свои собственные сомнения и опасения по поводу трудностей, с которыми сталкивается ваша организация.Возможно, у вас есть ощущение, что «все рушится», и, возможно, в этом есть доля правды. Но когда лидер — голос компании для группы сотрудников — застревает на этом, люди это чувствуют. Чтобы утвердиться в своих мыслях можно обратиться к коллегам за пределами вашей команды и из разных отраслей, чтобы проверить стратегии на прочность и проработать различные сценарии

2. Не забывайте про хорошее. При решении сложных вопросов не забывайте подумать о том, что идет по плану. Возьмите на вооружение подход «да, и» в качестве ориентира. «Да, все хаотично, но мы хорошо работаем». Вы должны удерживать в голове две, казалось бы, противоположные точки зрения, когда вы признаете, что даже в хаосе есть то, что работает, это помогает вашей команде увидеть это тоже.

3. Прислушайтесь к любопытству. Ваша команда, вероятно, озабочена многими вопросами: каков прогноз? Будут ли новые увольнения? Насколько плоха ситуация на самом деле? Может возникнуть соблазн перевести разговор в другое русло, но вместо этого можно «проявить любопытство». Лучшее, что могут сделать лидеры, - это создать пространство, где люди могут размышлять, задумываться и задаваться вопросами. Задавайте им вопросы об их опыте: что вас беспокоит? Как это проявляется в повседневной жизни? И что это значит для основного проекта, над которым мы работаем?

4. Придерживайтесь фактов. Избегайте спекуляций, сосредоточившись на том, что вы знаете: фактах, цифрах и прогрессе, который вы видите, не нагнетая страх или ложные надежды. Ваше послание должно быть «смесью трезвости и информативности». Признайте наличие проблем и неопределенностей и продемонстрируйте уверенность, напомнив членам вашей команды о том, на что они способны. Но при этом в рассуждениях всегда опирайтесь на доступную и подтвержденную информацию, а не на догадки.

5. Будьте примером устойчивости. Неопределенность — это не повод для молчания. Действительно, молчание лидеров может вызывать беспокойство, поскольку люди начинают заполнять пробелы своими собственными, зачастую самыми пессимистичными предположениями. Четкое понимание того, как вы хотите предстать перед своей командой, может помочь вам сохранить равновесие в стрессовых ситуациях. Речь идет не только о ваших словах, но и о вашем присутствии и подходе: сохраняйте спокойствие, будьте терпеливы и укрепляйте доверие, откровенно говоря о проблемах, но при этом указывая на возможные решения.

Разговор с командой в ситуации, когда бизнес не процветает - всегда не простая штука, для руководителей любого уровня это может быть серьезным эмоциональным испытанием, но если подойти к этому осознанно, то в итоге, уверенность, которую обретет ваша команда наполнит и вас.

Всем хороших выходных 🤗

Дружочки,

одна из интересных и бурно растущих отраслей в российском (и мировом) технологическом сегменте — это платформы для коммуникаций и взаимодействия людей. Помните, как в 2020 мы массово озумивались? С той поры утекло много воды, и в России сформировался целый новый рынок. Мы решили, что упускать эту историю странно, и встретились с СЕО МТС Линк — Владимиром Урбанским.

У Володи очень интересная биография, в которой было место и Альфа-Банку, и Почтатеху, и многим другим интересностям.

В подкасте вы узнаете про:

- что такое МТС Линк прямо сейчас и как ребята умудрились взлететь в лидеры рынка со своим набором продуктов
- что происходит в мире и в России на рынке платформ взаимодействия, как Zoom упускает лидерство и что выбирают клиенты
- какую роль ИИ играет сейчас и будет играть в дальнейшем в развитии платформ коллаборации
- про формирование управленческих команд, сложные управленческие решения и дипдайвы, без которых никак
- и многое другое.


Смотрите и слушайте нас на любимых платформах:

VK
Youtube
Yandex Music
Apple Music

С вас лайки и шеры, с нас новые эфиры ❤️

P.S. Володя ведет интересный канал, подписывайтесь 👀

Титул дали - власть забыли

Знаете, часто бывает так, что сидит СЕО в какой-нибудь примечательной компании и такой думает, ну окей, надоело мне все происходящее вокруг, хочу измнений. Да не просто трансформаций, они мне надоели и вообще это уже не модно, хочу чтобы AI у нас тут всюду цвел, словно сирень по весне в московских двориках. И решает наш большой руководитель, что главное в этой истории это нанять правильного человека, да назвать его как-нибудь эгегейно.

Так появляется Chief AI Officer, со взглядом горящим. Он, конечно, в первые пару месяцев летает окрыленный, со всеми общается, всем рассказывает о том, как нейронки всех спасут, а кого не спасут - заменят. Но только быстро становится понятно, что к красивому названию и кабинету забыли выдать хоть какие-то полномочия и власть. Потому что все конечно юношу слушают, и взгляд его горящий одобряют, но делают ровно так, как сами хотят. Он даже пытается что-то там выносить на какие-то комитеты, но только уважаемые люди не зря в компании по 15 лет работают и знают, что у СЕО закидоны подобного характера раз в полгода случаются, и вообще нужно просто переждать. А потом в нужный вечерок, под коньячок решить все вопросики по старому.Грустный CAIO быстро начинает осознавать свою игрушечность и скоро пропадает с радаров.

Знакомая история? На мой вкус это прям болезнь больших структур, создавать “важные роли” с размытыми границами ответственности и абсолютно мутными полномочиями. Самый классический сетап, в котором это вызрывает, примерно такой. Есть у руководителя 5 нерадивых подчиненных, все его бесят в разной степени, никто ожиданий не оправдывает, но при этом руководитель к ним уже прикипел и выгонять не хочет, а может боится. И в итоге он нанимает 6го, которому говорит “вот ты то у нас будешь тут все менять, потому что ты с взглядом свежим и вообще молодец”. Поверьте, если вас зазывают в такой сетап, то с вероятностью 90% вы окажатесь участников великой цитаты Пелевина о клоунах и их трудоустройстве.

Как бы не хотелось руководителям компаний, но настоящие изменения происходят тогда, когда новую роль включают в систему принятия решений, а не просто в оргструктуру. А это уже сложнее, и быть для всех хорошим не получится.

Но настоящая сила роли проявляется не в том, что человек может инициировать, а в том, что он может остановить.

- Может ли Head of Product Culture сказать: “Нет, эту инициативу мы не делаем, потому что она разрушает принципы взаимодействия”?

- Может ли Data Director настоять на том, что продукт не идёт в прод без валидной метрики и A/B-теста?

- Может ли Head of AI остановить хайповый проект, если он сделан на коленке и грозит утечками?

Если нет - значит, это не рабочая функция, а декоративный элемент. А в мире и так много ненужных декораций, чтобы еще и свои плодить.

#сережинымысли

Мы не можем себе позволить думать

Жила была продуктовый аналитик Катя, работала она в модной молодежной и динамично развивающейся компании. Все вокруг было в целом симптично, офис, плюшки, зарплата хорошая, но была одна беда, с которой Кате было сложнее всего. Каждый ее день проходил в одном и том же цикле. Как только она просыпалась в рабочих чатах уже был десяток сообщений от руководителя и разных прочих уважаемых стейкхолдеров, которым нужно было очень срочно что-то посчитать, описать, исследовать.

Катя была всегда заряженная и надежная как граненый стакан, поэтому вписывалась в каждую историю и быстро включалась в этот поток задач. Со стороны было похоже на игру “Волк и яйца” из старой советсткой прото-приставки. В целом Катя успевала, и даже, в среднем выдвавала приемлимый результат, но регулярно себя ловила на мысли, что если бы у нее был хотя бы лишний час подумать, то результат был бы не просто приемлимым, а сильно выше среднего. Но в ту же секунду в чат залетала новая СРОЧНОВАЖНО задача и Катя бежала ее решать.

Вообще время на осмысление - самое ценное что у нас есть. Мы в консалтинге часто наблюдаем похожие истории, когда фабрику производства настроили, но на вход в нее подаются гипотезы и идеи такого качества, что получилась фабрика по быстрому приготовлению непродуманных идиотизмов. А потом возникают вопросы, почему же метрики не выполняются и счастья не происходит. Дать людям подумать, прежде чем заставлять их что-то делать - суперважно. При этом часто для руководителей этот процесс неочевидный. Ну типа что такое “думать”? Сидеть и морщить лоб? Каракули рисовать на флипчарте? Непоняяяятно. А вот если мы задачки побежали по флоу протаскивать и что-то там на прод даже проливается - то вот он результат. Поэтому будем спрашивать за задачки и флоу, и ТТМ который все так любят.

Знаете, простой маркер, это ответ на вопрос, что в ваших обсуждениях звучит чаще, фраза “Когда фича будет в проде?” или “На кой черт мы это делаем?”. Вся эта история приводит к бешенному циклу “бей-беги-переделывай” и огромной занятости сотен и тысяч людей, которые отчаянно пытаются успеть хотя бы что-то успеть, потому что один взрослый дядя, пообещал другому что дедлайн мы соблюдем не смотря ни на что.

Время подумать - это не прокрастинация, это инвестиция. Самые сильные команды - это не те, кто много делает.

Это те, кто умеет останавливаться, переосмысливать и делать меньше, но лучше.

Если вы не думаете - за вас думает кто-то другой

#сережинымысли

Команда ждёт от тебя видения, а у тебя в голове - выживание.

У любого лидера, в любой индустрии и компании, каким бы харизматичным и уверенным в себе он не был бывают ситуации, когда все сыпется и планы летят к чертовой матери. При этом команда давно подсажена на иглу четкого видения, ясных целей, мотивации и всего того, что вы им отдавали.

Все смотрят на тебя. Ждут опоры. Горизонта. Уверенности. А ты сам не спишь вторую неделю.
У тебя на столе - новые цели от руководства, минус 30% персонала, жирный минус в бюджете, и схлопывание всех проектов, казавшихся интересными. Сейчас ты просто латаешь дыры и надеешься, что не развалится всё сразу. При этом режим бога и супергероя ты выключить забыл, поэтому в команду транслируешь уверенность. Не, не то чтобы ты врешь и скрываешь, люди понимают ситуацию и знают и про сокращения и про проекты. Но вот твою истинную эмоцию на эту тему они не видят.

Для них ты такой жизнерадостный полковник Сандерс без усов, который сказал “Ребята, да, ситуация изменилась, контекст теперь другой, но в целом все будет окей, сейчас мы что-нибудь придумываем”. Ты говоришь эту фразу, прощаешься со всеми на очередном зуме, а ручонки тянутся к коньяку, потому что внутренний голос орет: “Нихрена мы не придумаем, тут вообще все полыхает, как вокруг той собаки, которая всегда fine”.

Но если ты слишком долго живёшь только на “выжить” - ты перестаёшь быть тем, кто может вести за собой.
Потому что лидерство - это не про контроль. Это про состояние. А если ты истощён и внутри тебя идет дикая борьба - состояние даёт сбой. Поэтому никто ничего не придумал лучше, чем в этот момент плащик Бэтмена снять, повесить в шкаф, и честно рассказать своей команде о своем состоянии и попросить помощи. И да, им тоже страшно и решений быстрых у них нет. Но во первых, как говорил котенок Гав, боятся вместе как-то проще, а во вторых, вероятность того, что вы с командой хоть что-то придумаете значительно выше, чем если вы будете морщить лоб в одиночку.

И да, образ вечно уверенного пострадает, но в целом, и черт с ним, с образом, в конечном итоге главное - результат, и о себе не забывать заботится.

#сережинымысли

Завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются!

Формат завтраков нам настолько понравился, что останавливаться нет никакого желания, поэтому 5й московский завтрак мы решили провести не где-нибудь, а прямо на крыше Центрального университета.

Такую площадку оставлять без классной темы было бы грешно, поэтому с нашими экспертами мы будем пить кофеек и размышлять про тему "Профессиональное раздвоение: путь лидера/ наставника/ советника”. Многие эксперты рано или поздно задумываются о том, что в одной роли скучно/тесно и нужно как-то двигаться, при этом любимую работу менять не хочется. Вот ровно для таких мы и решили замутить этот завтрак, на котором обязательно поговорим про такие вопросики как:

⁃ Как понять, что ты созрел не для новой должности, а для новой роли?
⁃ Кому стоит идти в эдвайзеры и наставники – и почему не всем туда дорога?
⁃ Что важно учитывать, прежде чем звать себя “советником” – кроме тайтла в LinkedIn?
⁃ Как не стать “говорящей головой”, забыв, как делать руками?
⁃ Почему наставничество и эдвайзинг – не отдохнуть от основного, а втройне напрячься?

На эту прекрасную тему с нами будут рассуждать два классных эксперта:

- Екатерина Загуменнова Head of Executive Search&Sourcing Avito

- Михаил Дошевский — Т-Банк Архитектор ПО, Центральный университет Руководитель курса

Собираемся 25 июля в 9:00 в Центральном университете, мест как обычно супермало, регистрируйтесь и ждите от нас подтверждения заявки, если не пригласим вас на этот завтрак - то обязательно пригласим на один из следующих.

В общем будет тепло, уютно и суперинтересно, до встречи, и да здравствуют завтраки ❤️

Когда у вас два босса - и они не разговаривают друг с другом

Московская жара, сменившая заморозки, сводит с ума всех, включая нашу дорогую редакцию, но мы не сдаемся и в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся с особенностями матричных структур.

Угодить одному начальнику достаточно сложно. Добавьте к этому второго, и вдруг в ваши должностные обязанности войдет дополнительная, непредвиденная координация и влияние. Несомненно, управлять несколькими боссами нелегко. Но именно те вещи, которые делают это сложным, - умение ориентироваться в разных стилях общения, согласовывать объем работы, достигать консенсуса - именно эти навыки помогут вам сделать карьеру сейчас и в будущем, если вы будете играть правильно.

Что же делать, если вы оказались между двумя лидерами, которые не разговаривают? Ответ заключается не в том, чтобы ставить каждому из них копию на каждое письмо или разводить руками и говорить: «Вы оба разберетесь!». Вот как добиться согласованности действий и при этом получить необходимую поддержку и ясность.

1. Распознайте признаки “разрыва связи”. Конечно, очевидно, что ваше начальство недостаточно общается, когда назначает вам две разные встречи в одно и то же время. Но часто есть и более тонкие признаки, которые остаются незамеченными, пока не станут причиной головной боли. Например, не приходится ли вам на каждом совещании объяснять контекст? Замечаете ли вы, что ваш функциональный менеджер все еще называет инициативу «проектом X», в то время как другие сотрудники начали называть ее по-другому несколько недель назад? Эти небольшие несоответствия похожи на сигналы раннего предупреждения. Поймайте их на ранней стадии, и вы сможете предотвратить перерастание мелких недоразумений в крупные проблемы.

2. Обеспечьте наглядность процесса принятия решений. Не стоит просто надеяться, что ваши начальники как-то синхронизируются. Создайте общий документ о приоритетах, который будет доступен обоим менеджерам, с указанием того, кто из руководителей что и когда решил. Просматривайте этот файл во время индивидуальных встреч с каждым начальником, просите внести исправления или дополнения. Это позволит каждому руководителю быть в курсе событий и выявит любые конфликты. Кроме того, когда один из боссов добавит что-то срочное, вы можете спокойно обратиться к этому списку и вместе увидеть все связи и последовательность, на базе чего принять решение о срочности.

3. Станьте мостом. Иногда вам нужно собрать всех в одной комнате. Хотя ваше начальство может сопротивляться «еще одной встрече», представьте, что вы избавитесь от необходимости тратить время на переписку. Ежемесячные или ежеквартальные встречи могут предотвратить десятки проблем еще до их возникновения. При возникновении срочных недоразумений возьмите на себя инициативу и запланируйте отдельную встречу. Вспомните Герминону из Гарри Поттера, которая говорила "Я вам не сова" двум спорящим друзьям.

4. Покажите, что теряется из за отсутствия общения. Ваши начальники могут не осознавать, насколько сильно их недостаток общения влияет на вас или других людей. Вы обязаны указать на последствия - не жаловаться, а обосновать, почему улучшение координации имеет значение. Поддерживайте конструктивный тон и ориентируйтесь на решение проблемы, и, по возможности, привязывайте его к показателям, которые они отслеживают: задержка запуска, дублирование расходов, упущенные возможности или выгорание команды. Люди, часто, мотивированы избегать потерь, поэтому демонстрация того, что поставлено на карту, часто может подтолкнуть их к изменениям.

Управление несколькими начальниками, которые не общаются друг с другом, - это сложная задача, но вы можете овладеть этим навыком, который будет помогать вам в карьерном росте.

Всем хороших выходных 🤗