Шикарно и много вчера с дружочками на панельной дискуссии говорили про управление в режиме неопределенности, у каждого здесь много своих баек, мне, конечно вспоминается старт мобилизации. Мы тогда с командй ИТшных топов (ваш покорный еще был CIO в уважаемом банке) улетели на стратсессию в Питер. Еще по пути в аэропорт мы услышали заявление, а по приземлении стало понятно, что и стратсессия и ближайшие несколько недель будут сильно отличаться от наших изначальных планов.
В первый же вечер мы собрали общий зум всего ИТ, и я прям помню как мы с ребятами обсуждали ответ на вопрос “А что же мы там будем говорить?”. Как и вся страна мы знали примерно ничего, поэтому никакой структурированной информации у нас не было. И в общем, если коротко, то в итоге мы вышли и честно сказали людям, что а) мы нихрена сами не понимаем что происходит и б) мы будем делать все, чтобы разобраться и помочь всем, для кого ситуация вызывает неудобства.
Казалось бы, ну что тут такого, вышли и рассказали, что нихрена не знают. Но как оказалось уже потом, это была история вооьбще не популярная у многих топ-менеджеров. Что характерно, я помню как мои коллеги по индустрии убеждали меня, что “пока всей информации нет, нужно сохранять режим тишины”. А мы, в итоге, стали делать поддерживающие зумы для всего банка, на которых раз в два-три дня сообщали новую информацию и по мере возможности отвечали на вопросы, на которые, в большинстве своем не было ответов. Но людям был важен сам факт нашей заботы, все взрослые и прекрасно понимали, что информации мало, неопределенность космическая, и ничего не понятно, но при этом для всей системы оказалось суперважным вот это коллективное “если мы не знаем вместе, но что-то делаем, нам не так страшно, как если бы мы это делали по одиночке”.
В итоге, я согласен с одним из вчерашних спикеров, управление в неопределенности это основа работы любого руководителя, но даже не смотря на то, что это норма, очень важно помнить, что вокруг тебя живые люди и с ними очень важно разговаривать. И вместе с неопределенностью, как нормой, важно помнить, что навык “дать своим людям надежду тогда, когда все супернеясно и вообще вокруг туман”, вот этот навык становится одним из ключевых, для руководителей, пытающихся лавировать в пучине неопределенности.
Шикарно и много вчера с дружочками на панельной дискуссии говорили про управление в режиме неопределенности, у каждого здесь много своих баек, мне, конечно вспоминается старт мобилизации. Мы тогда с командй ИТшных топов (ваш покорный еще был CIO в уважаемом банке) улетели на стратсессию в Питер. Еще по пути в аэропорт мы услышали заявление, а по приземлении стало понятно, что и стратсессия и ближайшие несколько недель будут сильно отличаться от наших изначальных планов.
В первый же вечер мы собрали общий зум всего ИТ, и я прям помню как мы с ребятами обсуждали ответ на вопрос “А что же мы там будем говорить?”. Как и вся страна мы знали примерно ничего, поэтому никакой структурированной информации у нас не было. И в общем, если коротко, то в итоге мы вышли и честно сказали людям, что а) мы нихрена сами не понимаем что происходит и б) мы будем делать все, чтобы разобраться и помочь всем, для кого ситуация вызывает неудобства.
Казалось бы, ну что тут такого, вышли и рассказали, что нихрена не знают. Но как оказалось уже потом, это была история вооьбще не популярная у многих топ-менеджеров. Что характерно, я помню как мои коллеги по индустрии убеждали меня, что “пока всей информации нет, нужно сохранять режим тишины”. А мы, в итоге, стали делать поддерживающие зумы для всего банка, на которых раз в два-три дня сообщали новую информацию и по мере возможности отвечали на вопросы, на которые, в большинстве своем не было ответов. Но людям был важен сам факт нашей заботы, все взрослые и прекрасно понимали, что информации мало, неопределенность космическая, и ничего не понятно, но при этом для всей системы оказалось суперважным вот это коллективное “если мы не знаем вместе, но что-то делаем, нам не так страшно, как если бы мы это делали по одиночке”.
В итоге, я согласен с одним из вчерашних спикеров, управление в неопределенности это основа работы любого руководителя, но даже не смотря на то, что это норма, очень важно помнить, что вокруг тебя живые люди и с ними очень важно разговаривать. И вместе с неопределенностью, как нормой, важно помнить, что навык “дать своим людям надежду тогда, когда все супернеясно и вообще вокруг туман”, вот этот навык становится одним из ключевых, для руководителей, пытающихся лавировать в пучине неопределенности.
Deputy District Judge Peter Hui sentenced computer technician Ng Man-ho on Thursday, a month after the 27-year-old, who ran a Telegram group called SUCK Channel, was found guilty of seven charges of conspiring to incite others to commit illegal acts during the 2019 extradition bill protests and subsequent months. Administrators How to build a private or public channel on Telegram? Ng was convicted in April for conspiracy to incite a riot, public nuisance, arson, criminal damage, manufacturing of explosives, administering poison and wounding with intent to do grievous bodily harm between October 2019 and June 2020. The Channel name and bio must be no more than 255 characters long
from us
