Наверное вы никогда не отдохнете, если вы топ-перформер
Вообще, знаете, часто от разных уважаемых людей звучит одна и та же мантра: вот я тут щас понапрягаюсь несколько лет, сделаю чтоб все само работало и дальше буду расслабленно наблюдать за происходящим. Такой конструкт характерен и для наемных руководителей и для собственников бизнеса, уж больно привлекательна мысль о том, что можно сменить образ жизни, подобный Скрэту (напоминаю, это бешеная белка с орехом из Ледникового периода) на формат расслабленного философа, наподобие Чувака из Большого Лебовски, который может подостоинству оценить прелести белого русского по утрам и точно знает, что правильный ковер задает стиль всей комнате.
Только вот штука заключается в том, что проходит эта самая пара лет, ожидаемый результат приходит, но наш герой нифига не превращается в Чувака, он становится еще более остервенелым Скрэтом, который гонится за новым, более интересным/сложным/необычным результатом. Иллюзия того, что топ-перформеры могут долго долго впахивать, а потом в один день перестроить всю свою жизнь на другой режим - химера. Стоит сделать дисклеймер про саббатикалы, которые случаются у всех, но это скорее про пит-стоп в нашем заезде, почилил годик на приятном острове, собрал все что можно собрать в кулак и снова в гонку.
Мне кажется, главным не обманывать себя и окружающих, и если вас прет от бешеной гонки (а очень многим искренне нравится это состояние, пусть наружу они и охают от того, как все тяжко), то не стоит врать себе и пытаться искуственно перейти в некое иной, социально одобряемое состояние. Да, возможно в какой-то момент батарейки начнут садиться и вашу внутреннюю проводку будет коротить, ну а это уже цена за гонку. А может быть этого и не случится.
Если вы привыкли отдаваться делу и быть включенным на 146% то это не плохо и не стоит стремиться выпрыгнуть из этого состояния, особенно если дело, которым вы занимаетесь приносит вам удовольствие. Ну, а если все таки решили сменить режим просто остановитесь и проверьте, что это на самом деле Ваше желание, а не наведенная извне мысль.
#сережинымысли
Вообще, знаете, часто от разных уважаемых людей звучит одна и та же мантра: вот я тут щас понапрягаюсь несколько лет, сделаю чтоб все само работало и дальше буду расслабленно наблюдать за происходящим. Такой конструкт характерен и для наемных руководителей и для собственников бизнеса, уж больно привлекательна мысль о том, что можно сменить образ жизни, подобный Скрэту (напоминаю, это бешеная белка с орехом из Ледникового периода) на формат расслабленного философа, наподобие Чувака из Большого Лебовски, который может подостоинству оценить прелести белого русского по утрам и точно знает, что правильный ковер задает стиль всей комнате.
Только вот штука заключается в том, что проходит эта самая пара лет, ожидаемый результат приходит, но наш герой нифига не превращается в Чувака, он становится еще более остервенелым Скрэтом, который гонится за новым, более интересным/сложным/необычным результатом. Иллюзия того, что топ-перформеры могут долго долго впахивать, а потом в один день перестроить всю свою жизнь на другой режим - химера. Стоит сделать дисклеймер про саббатикалы, которые случаются у всех, но это скорее про пит-стоп в нашем заезде, почилил годик на приятном острове, собрал все что можно собрать в кулак и снова в гонку.
Мне кажется, главным не обманывать себя и окружающих, и если вас прет от бешеной гонки (а очень многим искренне нравится это состояние, пусть наружу они и охают от того, как все тяжко), то не стоит врать себе и пытаться искуственно перейти в некое иной, социально одобряемое состояние. Да, возможно в какой-то момент батарейки начнут садиться и вашу внутреннюю проводку будет коротить, ну а это уже цена за гонку. А может быть этого и не случится.
Если вы привыкли отдаваться делу и быть включенным на 146% то это не плохо и не стоит стремиться выпрыгнуть из этого состояния, особенно если дело, которым вы занимаетесь приносит вам удовольствие. Ну, а если все таки решили сменить режим просто остановитесь и проверьте, что это на самом деле Ваше желание, а не наведенная извне мысль.
#сережинымысли
1🔥24❤12👍6
Чуть больше года назад мы снимали интереснейший эфир с Фаридом Мамедовым, CEO Pasha Ecosystem (на тот момент). Тем, кто не смотрел - очень рекомендуем, там много про создание современных экосистем в B2C. Прошел год, мы вернулись в Баку чтобы поговорить с Фаридом еще раз. За это время много изменилось, начиная от бренда - теперь наш гость CEO Bir Ecosystem, заканчивая результатами.
Помимо истории о том, как меняется цифровой опыт жителей Азербайджана, благодаря действиям большой команды Bir Ecosystem мы решили поговорить о том, как большие структуры справляются с задачей по управлению талантами. И это не только про то, как их нанимать (хотя вопрос как был сверхболезненным, так им и остался), здесь много интересного под капотом:
⁃ как балансировать между развитием внутренних талантов и наймом звезд со стороны?
⁃ как научиться объективно измерить компетенции внутри компании и вообще возможно ли это?
⁃ как угадать актуальность развиваемых навыков на среднесрочном горизонте и не учить тому, что быстро устаревает?
⁃ как быть с талантливыми токсиками?
⁃ и многое другое
Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка
С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры )
Помимо истории о том, как меняется цифровой опыт жителей Азербайджана, благодаря действиям большой команды Bir Ecosystem мы решили поговорить о том, как большие структуры справляются с задачей по управлению талантами. И это не только про то, как их нанимать (хотя вопрос как был сверхболезненным, так им и остался), здесь много интересного под капотом:
⁃ как балансировать между развитием внутренних талантов и наймом звезд со стороны?
⁃ как научиться объективно измерить компетенции внутри компании и вообще возможно ли это?
⁃ как угадать актуальность развиваемых навыков на среднесрочном горизонте и не учить тому, что быстро устаревает?
⁃ как быть с талантливыми токсиками?
⁃ и многое другое
Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка
С вас лайки и шэры, с нас - новые эфиры )
🔥9❤8👍6
Всем привет!
Завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются! В третий раз в этом году мы решили собраться и пошуршать на прекрасную тему: "Я вчера стал руководителем: что делать?"
Это же только все эти С-level выпендриваются, что там все понятно, берешь, да лидерствуешь, а на самом деле, когда ты становишься руководителе, часто же вообще не понятно что делать, и просто ворох вопросов:
⁃ как вообще позиционировать себя команде, которая пока не верит в твой авторитет?
⁃ как бороться с собственным синдромом самозванца?
⁃ с чего вообще начать, что самое важное для нового руководителя в первые три месяца?
⁃ и многое другое
Ждем и молодых руководителей и опытных, наши завтраки это всегда общая дискуссия и открытый разговор.
Завтракать в этот раз мы будем с прекрасными дружочками-спикерами, с нами будут:
⁃ Михаил Бижан, CIO Glorax, член СД АО “Свой Банк”, ex-CIO ОТП Банк/Мвидео
⁃ Александр Чистилин, руководитель отдела автоматизации продаж Ви.tech
Встречаемся на площадке наших друзей из Ви.tech (м. Белорусская), мест прям немного, поэтому как обычно, регистрируемся, но помним, что мы валидируем заявки на своей стороне.
Будет очень круто и да здравствуют завтраки ❤️
Завтраки #безвотэтоговотвсего возвращаются! В третий раз в этом году мы решили собраться и пошуршать на прекрасную тему: "Я вчера стал руководителем: что делать?"
Это же только все эти С-level выпендриваются, что там все понятно, берешь, да лидерствуешь, а на самом деле, когда ты становишься руководителе, часто же вообще не понятно что делать, и просто ворох вопросов:
⁃ как вообще позиционировать себя команде, которая пока не верит в твой авторитет?
⁃ как бороться с собственным синдромом самозванца?
⁃ с чего вообще начать, что самое важное для нового руководителя в первые три месяца?
⁃ и многое другое
Ждем и молодых руководителей и опытных, наши завтраки это всегда общая дискуссия и открытый разговор.
Завтракать в этот раз мы будем с прекрасными дружочками-спикерами, с нами будут:
⁃ Михаил Бижан, CIO Glorax, член СД АО “Свой Банк”, ex-CIO ОТП Банк/Мвидео
⁃ Александр Чистилин, руководитель отдела автоматизации продаж Ви.tech
Встречаемся на площадке наших друзей из Ви.tech (м. Белорусская), мест прям немного, поэтому как обычно, регистрируемся, но помним, что мы валидируем заявки на своей стороне.
Будет очень круто и да здравствуют завтраки ❤️
🔥9❤4👍4
Про силу и слабость иерархии.
Вторую неделю ваш покорный путешествует по Японии и конечно же общается с местными, всегда интересно узнать нетурситическую сторону любой страны. Одной из суперинтересных особенностей Японии и японцев является Этикет. Причем именно так, с большой буквы, потому что примерно на любую сферу жизни есть правила, стандарты и ограничения (тут конечно самое время вспомнить, что Япония входит в тройку стран по количеству случаев самоубийств на 100.000 населения в год, но мы в эту сторону не полезем, мы про бизнес). Важной стороной бизнеса в Японии является иерархичность возведенная в культ, здесь не только “начальник всегда прав”, здесь например максимально непоощряется даже общение на равных (в японском есть несколько степеней вежливости, одна из которых специально для общения в формате “подчиненный-руководитель”). И в целом в бизнесе правит и доминирует иерархия и та самая вертикаль власти.
Тут где-то из за угла на меня должно налететь облако аджайл-коучей и сказать о том, что все это либо не правда, либо вообще не нормально и в просвещенном бирюзовом мире мнение каждого чучелка важно и вообще плюрализм мнений определяет долгосрочную устойчивость любой системы. Мы не будем отмахиваться от этого бирюзового облака, но, кажется, что вот именно в этом примере мы сталкиваемся с типичным упрощением и обобщением всего и вся. Да, в наших с вами реалиях, где начальниками часто становятся не лучшие, а некие другие (можно придумать длинный список характеристик), иерархия воспринимается как непреложное зло, которое нужно ломать и уплощать (не зря нам вом гартнер вещает это один из топовых трендов в организационном дизайне). В ряде культур земного шара ценно и можно бустить инициативу снизу, делая так, что большинство светлых идей будет рождаться рядовыми сотрудниками, но есть куча культур и ситуаций, в которых эта история не может быть применима ни в каком виде, и без этой самой, ненавидимой всеми иерархии, машинка совсем отказывается ехать.
И в итоге, я думаю, что мы все немного заигрались в черно белость этого вопроса. Вместо того, чтобы развивать вертикаль руководителей, мы часто говорим, что “ой это пипец как сложно, давайте лучше будем плоские, автономные, самоорганизующеся и вообще со всех сторон волшебные команды строить”. Даже когда пишешь это, попахивает идиотизмом, а меж тем куда голову не поверни, везде идет некая форма подобных “трансформаций”. Пытливый читатель спросит - что же делать?
А ответ простой, не пытаться найти одну элегантную таблетку от всех болезней, а чинить систему комплексно и помнить, что инструменты/подходы/верования нужно всегда подбирать с учетом внутренней культуры и внешней среды. А там, глядишь, и иерархию получится нормально работаюшую выстроить.
#сережинымысли
Вторую неделю ваш покорный путешествует по Японии и конечно же общается с местными, всегда интересно узнать нетурситическую сторону любой страны. Одной из суперинтересных особенностей Японии и японцев является Этикет. Причем именно так, с большой буквы, потому что примерно на любую сферу жизни есть правила, стандарты и ограничения (тут конечно самое время вспомнить, что Япония входит в тройку стран по количеству случаев самоубийств на 100.000 населения в год, но мы в эту сторону не полезем, мы про бизнес). Важной стороной бизнеса в Японии является иерархичность возведенная в культ, здесь не только “начальник всегда прав”, здесь например максимально непоощряется даже общение на равных (в японском есть несколько степеней вежливости, одна из которых специально для общения в формате “подчиненный-руководитель”). И в целом в бизнесе правит и доминирует иерархия и та самая вертикаль власти.
Тут где-то из за угла на меня должно налететь облако аджайл-коучей и сказать о том, что все это либо не правда, либо вообще не нормально и в просвещенном бирюзовом мире мнение каждого чучелка важно и вообще плюрализм мнений определяет долгосрочную устойчивость любой системы. Мы не будем отмахиваться от этого бирюзового облака, но, кажется, что вот именно в этом примере мы сталкиваемся с типичным упрощением и обобщением всего и вся. Да, в наших с вами реалиях, где начальниками часто становятся не лучшие, а некие другие (можно придумать длинный список характеристик), иерархия воспринимается как непреложное зло, которое нужно ломать и уплощать (не зря нам вом гартнер вещает это один из топовых трендов в организационном дизайне). В ряде культур земного шара ценно и можно бустить инициативу снизу, делая так, что большинство светлых идей будет рождаться рядовыми сотрудниками, но есть куча культур и ситуаций, в которых эта история не может быть применима ни в каком виде, и без этой самой, ненавидимой всеми иерархии, машинка совсем отказывается ехать.
И в итоге, я думаю, что мы все немного заигрались в черно белость этого вопроса. Вместо того, чтобы развивать вертикаль руководителей, мы часто говорим, что “ой это пипец как сложно, давайте лучше будем плоские, автономные, самоорганизующеся и вообще со всех сторон волшебные команды строить”. Даже когда пишешь это, попахивает идиотизмом, а меж тем куда голову не поверни, везде идет некая форма подобных “трансформаций”. Пытливый читатель спросит - что же делать?
А ответ простой, не пытаться найти одну элегантную таблетку от всех болезней, а чинить систему комплексно и помнить, что инструменты/подходы/верования нужно всегда подбирать с учетом внутренней культуры и внешней среды. А там, глядишь, и иерархию получится нормально работаюшую выстроить.
#сережинымысли
1👍18❤12🔥7👎2🥰1💯1😐1
Про развитие вбок
Недавно в одном уважаемом закрытом клубе уважаемых СTO/CPO обсуждали интересный вопрос, про то каким образом вышеупомянутым С-lvl развивать свою карьеру за пределами одного лишь вертикального роста в своей компании. И мне кажется, что тема сама по себе важная, и хочется здесь зафиксировать несколько мыслей:
1. Нет ничего плохого в том, чтобы быть CTO (или любым другим C) в своей компании и при этом развиваться где-то еще в других ролях, если вы можете не лажать в своей основной роли. Естественно важно не заиграться и помнить про приоритеты, но если получается приносить не одну, а две или три разных пользы - отлично.
2. Сейчас все чаще набирают обороты форматы индивидуальных советников или экспертных советов, которые еще часто называют Advisory boards. Эта штука, как мне кажется будет развиваться очень быстрыми темпами, потому что ну логично же иметь для своей компании возможность дотянуться до полезной экспертизы от умных людей.
3. Рано или поздно мы придем к тому, что ключевые эксперты в своих нишах помимо постоянной занятости будут иметь “портфель желающих услышать совет” и эта история будет работать в обе стороны, будет польза как советникам, так и компаниям. При этом схемы, когда советник завязан на результат, позволяющие снизить спецэффект “Мыши станьте ежиками” уже сейчас неплохо работают в некоторых компаниях.
4. В связи с п.3 все будет сильно пристальнее относится к формальным ролям, например вхождению в состав членов совета директоров. Потому что с одной стороны конечно статус и все дела (эго многих прямо радуется от титулов), а с другой, часто, особенно в индустриях вроде банков, субсидиарная ответственность и много других сомнительных радостей.
5. Как говорят умные люди - сейчас время партнерств. И наши прекрасные C-lvl в этом смысле отлично вписываются в уже готовые конструкции партнеров. Так например мы в Faust Consulting регулярно привлекаем подобную экспертизу на точечные проекты для наших клиентов. И тут все в выигрыше: мы снимаем с C-lvl геморрой выстраивания всей консалтинговой обвязки, а клиент получает в дополнение к команде консультантов еще один “бриллиант”.
И в целом, я думаю, что вот этот тренд “развитие вбок” будет прогрессировать. Это не значит, что всем нужно мчаться набирать себе кучу работы за пределами основного места. Оно же только в кино красиво, на самом деле стоит начать с того, чтобы взвесить собственные возможности и доступное время. Ну и отдельная история про способность работать в роли советника/консультанта, это все-таки, часто отличается от формата коммуникации топ-менеджера с пирами/подчиненными. Но если силы и время есть - тогда вперед, просто не будет, но интересно - точно )
#сережинымысли
Недавно в одном уважаемом закрытом клубе уважаемых СTO/CPO обсуждали интересный вопрос, про то каким образом вышеупомянутым С-lvl развивать свою карьеру за пределами одного лишь вертикального роста в своей компании. И мне кажется, что тема сама по себе важная, и хочется здесь зафиксировать несколько мыслей:
1. Нет ничего плохого в том, чтобы быть CTO (или любым другим C) в своей компании и при этом развиваться где-то еще в других ролях, если вы можете не лажать в своей основной роли. Естественно важно не заиграться и помнить про приоритеты, но если получается приносить не одну, а две или три разных пользы - отлично.
2. Сейчас все чаще набирают обороты форматы индивидуальных советников или экспертных советов, которые еще часто называют Advisory boards. Эта штука, как мне кажется будет развиваться очень быстрыми темпами, потому что ну логично же иметь для своей компании возможность дотянуться до полезной экспертизы от умных людей.
3. Рано или поздно мы придем к тому, что ключевые эксперты в своих нишах помимо постоянной занятости будут иметь “портфель желающих услышать совет” и эта история будет работать в обе стороны, будет польза как советникам, так и компаниям. При этом схемы, когда советник завязан на результат, позволяющие снизить спецэффект “Мыши станьте ежиками” уже сейчас неплохо работают в некоторых компаниях.
4. В связи с п.3 все будет сильно пристальнее относится к формальным ролям, например вхождению в состав членов совета директоров. Потому что с одной стороны конечно статус и все дела (эго многих прямо радуется от титулов), а с другой, часто, особенно в индустриях вроде банков, субсидиарная ответственность и много других сомнительных радостей.
5. Как говорят умные люди - сейчас время партнерств. И наши прекрасные C-lvl в этом смысле отлично вписываются в уже готовые конструкции партнеров. Так например мы в Faust Consulting регулярно привлекаем подобную экспертизу на точечные проекты для наших клиентов. И тут все в выигрыше: мы снимаем с C-lvl геморрой выстраивания всей консалтинговой обвязки, а клиент получает в дополнение к команде консультантов еще один “бриллиант”.
И в целом, я думаю, что вот этот тренд “развитие вбок” будет прогрессировать. Это не значит, что всем нужно мчаться набирать себе кучу работы за пределами основного места. Оно же только в кино красиво, на самом деле стоит начать с того, чтобы взвесить собственные возможности и доступное время. Ну и отдельная история про способность работать в роли советника/консультанта, это все-таки, часто отличается от формата коммуникации топ-менеджера с пирами/подчиненными. Но если силы и время есть - тогда вперед, просто не будет, но интересно - точно )
#сережинымысли
1👍20❤12🔥5💯2
Эволюция CISO: как стать катализатором для бизнеса ?
Не смотря на то, что погода решила подкинуть всем зимы в апреле, мы на всех порах летим в сторону середины года (прикиньте, уже квартал прошел). И сегодня вместе с колумнистом Forbes, в субботней рубрике #сережазаваспочитал стало интересно посмотреть, но то, что же там происходит с Chief Information Security Officer’ами, не одними же CTO и CPO земля полнится.
Лидерство в области кибербезопасности развивается. В течение многих лет CISO были сосредоточены в первую очередь на операционных и технических аспектах безопасности: реагировании на инциденты, соблюдении требований и управлении инструментами безопасности. Хотя эти функции имеют решающее значение, этот традиционный подход часто оставлял руководителей ИБ на периферии ключевых бизнес-решений. Сегодня организациям нужны CISO, которые являются чем-то большим, чем просто операторами безопасности; они должны быть лидерами, которые согласовывают кибербезопасность со стратегией бизнеса, влияют на принятие решений руководством и обеспечивают рост, управляя рисками. Этот сдвиг необходим, поскольку CISO, который понимает бизнес и реализует стратегические инициативы, гораздо более ценен, чем тот, кто просто обеспечивает контроль безопасности.
Многие CISO работают в режиме пожаротушения, устраняя угрозы по мере их возникновения, а не проактивно согласовывая безопасность с бизнес-инициативами. Эта реактивная роль привела к репутации « вечного нет». Когда руководители по ИБ рассматриваются как блокировщики, а не как помощники, их исключают из стратегических разговоров. Без глубокого понимания моделей доходов, позиционирования на рынке и операционных проблем CISO испытывают трудности с сообщением о рисках таким образом, чтобы это находило отклик у руководителей. Это создает впечатление ограниченного участия бизнеса. В результате многие директора по информационной безопасности оказываются разочарованными из-за отсутствия своего влияния в организации. Их не «приглашают за стол», где принимаются ключевые решения, не потому, что безопасность не важна, а потому, что их не воспринимают как стратегических лидеров бизнеса.
Как CISO могут превратиться из технических в стратегических лидеров:
1. Перейдите от роли блокировщика к роли делового партнера. Вместо того чтобы по умолчанию отвечать «нет», когда руководители предприятий предлагают новые инициативы, современный CISO спрашивает: «Как мы можем сделать так, чтобы это работало безопасно?»
2. Говорите на языке бизнеса. Метрики безопасности, такие как «количество исправленных уязвимостей», мало что значат для руководителей. Вместо этого CISO должен сообщать о рисках с точки зрения влияния на бизнес, таких как финансовые потери, репутационный ущерб и нормативные последствия.
3. Согласуйте безопасность с бизнес-стратегией. Зрелая программа кибербезопасности — это не только защита, она поддерживает бизнес-цели.
4. Создайте целостное видение кибербезопасности. Сильный CISO лидирует с видением. Вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на инструментах и технологиях, они продвигают стратегию безопасности, которая поддерживает рост и устойчивость бизнеса
Роль CISO больше не заключается только в обеспечении безопасности сетей и данных, она заключается в руководстве бизнесом через риски и возможности. Чтобы добиться успеха в современном цифровом ландшафте, CISO должны превратиться из тактических операторов в стратегов. Используя деловую хватку, управленческую коммуникацию и проактивный образ мышления, CISO могут освободиться от традиционных ограничений и переопределить свою роль как важных партнеров в корпоративной стратегии.
Эволюция роли CISO — это не просто изменение образа мышления; это трансформация лидерства.
Всем хороших выходных 🤗
Не смотря на то, что погода решила подкинуть всем зимы в апреле, мы на всех порах летим в сторону середины года (прикиньте, уже квартал прошел). И сегодня вместе с колумнистом Forbes, в субботней рубрике #сережазаваспочитал стало интересно посмотреть, но то, что же там происходит с Chief Information Security Officer’ами, не одними же CTO и CPO земля полнится.
Лидерство в области кибербезопасности развивается. В течение многих лет CISO были сосредоточены в первую очередь на операционных и технических аспектах безопасности: реагировании на инциденты, соблюдении требований и управлении инструментами безопасности. Хотя эти функции имеют решающее значение, этот традиционный подход часто оставлял руководителей ИБ на периферии ключевых бизнес-решений. Сегодня организациям нужны CISO, которые являются чем-то большим, чем просто операторами безопасности; они должны быть лидерами, которые согласовывают кибербезопасность со стратегией бизнеса, влияют на принятие решений руководством и обеспечивают рост, управляя рисками. Этот сдвиг необходим, поскольку CISO, который понимает бизнес и реализует стратегические инициативы, гораздо более ценен, чем тот, кто просто обеспечивает контроль безопасности.
Многие CISO работают в режиме пожаротушения, устраняя угрозы по мере их возникновения, а не проактивно согласовывая безопасность с бизнес-инициативами. Эта реактивная роль привела к репутации « вечного нет». Когда руководители по ИБ рассматриваются как блокировщики, а не как помощники, их исключают из стратегических разговоров. Без глубокого понимания моделей доходов, позиционирования на рынке и операционных проблем CISO испытывают трудности с сообщением о рисках таким образом, чтобы это находило отклик у руководителей. Это создает впечатление ограниченного участия бизнеса. В результате многие директора по информационной безопасности оказываются разочарованными из-за отсутствия своего влияния в организации. Их не «приглашают за стол», где принимаются ключевые решения, не потому, что безопасность не важна, а потому, что их не воспринимают как стратегических лидеров бизнеса.
Как CISO могут превратиться из технических в стратегических лидеров:
1. Перейдите от роли блокировщика к роли делового партнера. Вместо того чтобы по умолчанию отвечать «нет», когда руководители предприятий предлагают новые инициативы, современный CISO спрашивает: «Как мы можем сделать так, чтобы это работало безопасно?»
2. Говорите на языке бизнеса. Метрики безопасности, такие как «количество исправленных уязвимостей», мало что значат для руководителей. Вместо этого CISO должен сообщать о рисках с точки зрения влияния на бизнес, таких как финансовые потери, репутационный ущерб и нормативные последствия.
3. Согласуйте безопасность с бизнес-стратегией. Зрелая программа кибербезопасности — это не только защита, она поддерживает бизнес-цели.
4. Создайте целостное видение кибербезопасности. Сильный CISO лидирует с видением. Вместо того, чтобы сосредоточиться исключительно на инструментах и технологиях, они продвигают стратегию безопасности, которая поддерживает рост и устойчивость бизнеса
Роль CISO больше не заключается только в обеспечении безопасности сетей и данных, она заключается в руководстве бизнесом через риски и возможности. Чтобы добиться успеха в современном цифровом ландшафте, CISO должны превратиться из тактических операторов в стратегов. Используя деловую хватку, управленческую коммуникацию и проактивный образ мышления, CISO могут освободиться от традиционных ограничений и переопределить свою роль как важных партнеров в корпоративной стратегии.
Эволюция роли CISO — это не просто изменение образа мышления; это трансформация лидерства.
Всем хороших выходных 🤗
🔥8👍6❤2👎1
Чью сторону выбрать и почему без коалиций не выжить?
В перелетах я часто люблю пересматривать Suits, во первых там какой-то запредельный уровень эстетики, а во вторых, это классное пособие для желающих подглядеть в корпоративную грызню. Кто не в курсе, весь сериал крутится вокруг юридической фирмы из Нью-Йорка и ее топ-команды. И там с завидной регулярностью возникают ситуации, когда консенсус не побеждает. Более того, почти всегда решения принимается методом формирования коалиций, и в разных ситуациях выстреливают разные коалиции. Собственно коалиционность в принятии решений это характеристика любой сложной системы, ну а если не смотрели Suits вспомните хотя бы Игру престолов.
И часто участники этих историй оказываются перед рядом моральных диллем. Вот скажем есть решение, которое пытаются протащить через правление, частью которого вы являетесь. Давайте прям конкретизируем, пусть это будет масштабная реорганизация компании (благо примерно все компании проходят через это с завидной регулярностью). Есть две ярко выраженные стороны: инициатор изменения, пусть это будет HRD (и примкнувшие к нему), и сопротивляющаяся сторона, возглавляемая, ну скажем CTO. А вы, в этой прекрасной компании директор по маркетингу. И дальше вы стоите перед выбором, чью сторону занять. Жизнерадостные советчики скажут: ну так нужно быть ближе к тем, кто прав (а от тех, кто неправ, быть подальше, ага), но штука заключается в том, что подобные решения почти всегда серая зона и через раз “прыжок веры”. Это значит, что на входе, каким бы объемом данных не была обложена красивая презентация, мало кто имеет представление о том, что же в результате получится.
А еще есть ваш персональный интерес, о котором, почему-то не принято говорить. Начиная от банальных рокировок (“ты проголосуешь на этом комитете за меня, а я на следующем так, как нужно будет тебе”), заканчивая открывающимися возможностями, которые тоже, своего рода “химера”, но это ваша персональная химера, а не абстрактное корпоративное “будет хорошо”.
Один знатный эксперт по созданию устойчивых корпоративных систем, Стивен Бангей, в своей чумовой книжке “Искусство действия” сказал: “Стройте коалиции, они основа долгосрочного существования”. И мы со Стивеном склонны согласится, примерно 100% значимых решений в крупных компаниях не принимаются в одиночку (уберем ооооочень редкие примеры с доски, когда это было не так, они лишь подтверждают правило). Поэтому если вы прямо сейчас затеваете какое-то большое нововведение, то убедитесь, что вокруг вас достаточно единомышленников и у них есть внушительное число аргументов в вашу пользу. А если выбор стоит непосредственно перед вами, то смотреть на это нужно через призму “пирамиды пользы”: что у каждой из сторон для меня-моей команды - всей компании. С какой стороны смотреть на эту пирамиду - право каждого, но желательно не забыть ни про один из аспектов.
#сережинымысли
В перелетах я часто люблю пересматривать Suits, во первых там какой-то запредельный уровень эстетики, а во вторых, это классное пособие для желающих подглядеть в корпоративную грызню. Кто не в курсе, весь сериал крутится вокруг юридической фирмы из Нью-Йорка и ее топ-команды. И там с завидной регулярностью возникают ситуации, когда консенсус не побеждает. Более того, почти всегда решения принимается методом формирования коалиций, и в разных ситуациях выстреливают разные коалиции. Собственно коалиционность в принятии решений это характеристика любой сложной системы, ну а если не смотрели Suits вспомните хотя бы Игру престолов.
И часто участники этих историй оказываются перед рядом моральных диллем. Вот скажем есть решение, которое пытаются протащить через правление, частью которого вы являетесь. Давайте прям конкретизируем, пусть это будет масштабная реорганизация компании (благо примерно все компании проходят через это с завидной регулярностью). Есть две ярко выраженные стороны: инициатор изменения, пусть это будет HRD (и примкнувшие к нему), и сопротивляющаяся сторона, возглавляемая, ну скажем CTO. А вы, в этой прекрасной компании директор по маркетингу. И дальше вы стоите перед выбором, чью сторону занять. Жизнерадостные советчики скажут: ну так нужно быть ближе к тем, кто прав (а от тех, кто неправ, быть подальше, ага), но штука заключается в том, что подобные решения почти всегда серая зона и через раз “прыжок веры”. Это значит, что на входе, каким бы объемом данных не была обложена красивая презентация, мало кто имеет представление о том, что же в результате получится.
А еще есть ваш персональный интерес, о котором, почему-то не принято говорить. Начиная от банальных рокировок (“ты проголосуешь на этом комитете за меня, а я на следующем так, как нужно будет тебе”), заканчивая открывающимися возможностями, которые тоже, своего рода “химера”, но это ваша персональная химера, а не абстрактное корпоративное “будет хорошо”.
Один знатный эксперт по созданию устойчивых корпоративных систем, Стивен Бангей, в своей чумовой книжке “Искусство действия” сказал: “Стройте коалиции, они основа долгосрочного существования”. И мы со Стивеном склонны согласится, примерно 100% значимых решений в крупных компаниях не принимаются в одиночку (уберем ооооочень редкие примеры с доски, когда это было не так, они лишь подтверждают правило). Поэтому если вы прямо сейчас затеваете какое-то большое нововведение, то убедитесь, что вокруг вас достаточно единомышленников и у них есть внушительное число аргументов в вашу пользу. А если выбор стоит непосредственно перед вами, то смотреть на это нужно через призму “пирамиды пользы”: что у каждой из сторон для меня-моей команды - всей компании. С какой стороны смотреть на эту пирамиду - право каждого, но желательно не забыть ни про один из аспектов.
#сережинымысли
👍15❤5👎3🔥3🤔2
Про сатанизм с планированием встреч
Когда-то в аду сидели черти и раздумывали, что же такого мерзотного можно сделать, чтобы людям, работающим в корпорациях было еще тяжелее. И в какой-то момент, какой-то особо креативный чертенок решил предложить список правил, благодаря которым весь этот план реализуется.
Достоверно не известно, но кажется выглядел он примерно так:
1. Назначайте встречи всегда впритык. Самое кайфовое это прислать приглашение за 15 минут до встречи со словами СРОЧНО и ВАЖНО в заголовке.
2. Адженда для лохов. У нас тут кретивный мир в котором все бущующе и непредсказуемо. Не пишем никакой повестки никогда, зачем себя ограничивать
3. Если встреча запланирована на полчаса, то обязательно опоздайте на 15 минут. Вообще начинать вовремя это занудство, пусть вас ждут и видят какой вы важный пингвин, тем ценее будут оставшиеся 15 минут
4. Зовите на встречи вообще всех, кто был замечен рядом с темой встречи. Не важно будут ли они участвовать в принятии решения или нет - важно создать движуху и организовать массовку. Кто-то из них что-то дельное предложит
5. Если на встрече гибрид (часть в офисе и часть онлайн) - не давайте неудачникам из онлайна говорить, че это они в офис не приехали. Ссылайтесь на неработающую связь, перебивайте и вообще бесите их побольше, так и в офис ездить начнут
6. Регулярно отменяйте встречу за 5 минут до встречи. Во первых ну а чо бы и нет, а во вторых вы же человек уважаемый, у вас что-то более приоритетное может случится. И пусть весь мир подождет
Как бы жутко это не было, но заветы креативного чертенка залетели максимально широко, возможно ему за это даже премию каку-то выписали. Ну а если серьезно, то берегите друг друга, ведь неадекватная организация встреч убивает здравый смысл и не оставляет за собой ровным счетом ничего хорошего.
#сережинымысли
Когда-то в аду сидели черти и раздумывали, что же такого мерзотного можно сделать, чтобы людям, работающим в корпорациях было еще тяжелее. И в какой-то момент, какой-то особо креативный чертенок решил предложить список правил, благодаря которым весь этот план реализуется.
Достоверно не известно, но кажется выглядел он примерно так:
1. Назначайте встречи всегда впритык. Самое кайфовое это прислать приглашение за 15 минут до встречи со словами СРОЧНО и ВАЖНО в заголовке.
2. Адженда для лохов. У нас тут кретивный мир в котором все бущующе и непредсказуемо. Не пишем никакой повестки никогда, зачем себя ограничивать
3. Если встреча запланирована на полчаса, то обязательно опоздайте на 15 минут. Вообще начинать вовремя это занудство, пусть вас ждут и видят какой вы важный пингвин, тем ценее будут оставшиеся 15 минут
4. Зовите на встречи вообще всех, кто был замечен рядом с темой встречи. Не важно будут ли они участвовать в принятии решения или нет - важно создать движуху и организовать массовку. Кто-то из них что-то дельное предложит
5. Если на встрече гибрид (часть в офисе и часть онлайн) - не давайте неудачникам из онлайна говорить, че это они в офис не приехали. Ссылайтесь на неработающую связь, перебивайте и вообще бесите их побольше, так и в офис ездить начнут
6. Регулярно отменяйте встречу за 5 минут до встречи. Во первых ну а чо бы и нет, а во вторых вы же человек уважаемый, у вас что-то более приоритетное может случится. И пусть весь мир подождет
Как бы жутко это не было, но заветы креативного чертенка залетели максимально широко, возможно ему за это даже премию каку-то выписали. Ну а если серьезно, то берегите друг друга, ведь неадекватная организация встреч убивает здравый смысл и не оставляет за собой ровным счетом ничего хорошего.
#сережинымысли
2🔥41❤16👍16😁6💯5
Микро-менеджмент или безответственность?
Часто в компаниях разного размера случается похожая история. Спрашиваешь ты больших руководителей, о том, что их печет, и они почти все как один говорят: как же нам надоело, что подчиненные не берут на себя ответственность и по каждому чиху бегают к нам, вот бы это поменять. А потом ты приходишь к мидлл-менеджерам и спрашиваешь их про то же самое, а они отвечают: как же нас задолбал микро-менеджмент по каждому чиху, все заставляют согласовывать, вообще никогда контроль не ослабляют, мы сами тут вообще ничего не решаем.
То есть получается, что все хотят одного и того же, автономности и независимости, но каменный цветок не прорастает и в итоге все друг другом не довольны, но система работает, маховик продолжает крутится.
Откровенно говоря, я не верю в истории, когда в подобных ситуациях это меняется снизу вверх. Ну типа талантливые продакты заслужили право самостоятельно решать, и их больше не контроллируют. Да, разово, единично, может быть. Но обычно то проблема глубже. На поверку оказывается что виноваты примерно все. Топы, на самом деле, не хотят отпускать вожжи, не смотря на все заявления им важно самим смотреть «какого цвета будет кнопка в фиче Х». А с другой стороны 2/3 рядовых мидлл-менеджеров по честному боятся и не хотят никакой ответственности. Еще есть те, которые хотят, но просто в такое не умеют.
Выращивание автномности в компании это геморройнешая и дорогостоящая задача, которая «сама» никогда не полетит. И одними только коммуникациями ее не починить. И прежде чем говорить, что «мы хотит дать всем полномочия и спустить ответственность на места» попробуйте оценить собственные силы и честно спросить себя, готовы ли вы ждать и инвестировать в эту историю. Ну а если готовы, то запаситесь терпением, результат того стоит.
#сережинымысли
Часто в компаниях разного размера случается похожая история. Спрашиваешь ты больших руководителей, о том, что их печет, и они почти все как один говорят: как же нам надоело, что подчиненные не берут на себя ответственность и по каждому чиху бегают к нам, вот бы это поменять. А потом ты приходишь к мидлл-менеджерам и спрашиваешь их про то же самое, а они отвечают: как же нас задолбал микро-менеджмент по каждому чиху, все заставляют согласовывать, вообще никогда контроль не ослабляют, мы сами тут вообще ничего не решаем.
То есть получается, что все хотят одного и того же, автономности и независимости, но каменный цветок не прорастает и в итоге все друг другом не довольны, но система работает, маховик продолжает крутится.
Откровенно говоря, я не верю в истории, когда в подобных ситуациях это меняется снизу вверх. Ну типа талантливые продакты заслужили право самостоятельно решать, и их больше не контроллируют. Да, разово, единично, может быть. Но обычно то проблема глубже. На поверку оказывается что виноваты примерно все. Топы, на самом деле, не хотят отпускать вожжи, не смотря на все заявления им важно самим смотреть «какого цвета будет кнопка в фиче Х». А с другой стороны 2/3 рядовых мидлл-менеджеров по честному боятся и не хотят никакой ответственности. Еще есть те, которые хотят, но просто в такое не умеют.
Выращивание автномности в компании это геморройнешая и дорогостоящая задача, которая «сама» никогда не полетит. И одними только коммуникациями ее не починить. И прежде чем говорить, что «мы хотит дать всем полномочия и спустить ответственность на места» попробуйте оценить собственные силы и честно спросить себя, готовы ли вы ждать и инвестировать в эту историю. Ну а если готовы, то запаситесь терпением, результат того стоит.
#сережинымысли
2👍27❤13💯5🔥4
Важное книжное
Тут такое дело, мне капали капали на мозг и, вроде, вода камень (а я уверен, что там именно оно) проточила. Я решил систематизировать мысли из #безвотэтоговотвсего в виде книги.
До сих пор нет уверенности в том, что это может получится, но консерн понятен - искать по длиннющему телеграму какую-то конкретную мысль без систематизации - дело мерзкое.
И тут я решил спросить мнение нашего любимого сообщества, прежде чем начать лежать в эту сторону. Есть, глобально, два подхода:
1. Литературный - когда мы пишем историю, с сюжетом, героями, интригой, и в ней подаем все эти мысли, звучавшие здесь последние пару лет
2. Научный - систематизируем в виде понятного логического каталога все истории снабжая их связками.
Как вам кажется, какой из вариантов жизнеспособнее, ну и в целом, нужно ли оно?) Не хочется писать книжки из чувства собственной важности, а сделать эту историю реально полезной для людей - вот это классная дофаминовая бомба.
В общем делитесь мнениями, дружочки.
#сережинымысли
Тут такое дело, мне капали капали на мозг и, вроде, вода камень (а я уверен, что там именно оно) проточила. Я решил систематизировать мысли из #безвотэтоговотвсего в виде книги.
До сих пор нет уверенности в том, что это может получится, но консерн понятен - искать по длиннющему телеграму какую-то конкретную мысль без систематизации - дело мерзкое.
И тут я решил спросить мнение нашего любимого сообщества, прежде чем начать лежать в эту сторону. Есть, глобально, два подхода:
1. Литературный - когда мы пишем историю, с сюжетом, героями, интригой, и в ней подаем все эти мысли, звучавшие здесь последние пару лет
2. Научный - систематизируем в виде понятного логического каталога все истории снабжая их связками.
Как вам кажется, какой из вариантов жизнеспособнее, ну и в целом, нужно ли оно?) Не хочется писать книжки из чувства собственной важности, а сделать эту историю реально полезной для людей - вот это классная дофаминовая бомба.
В общем делитесь мнениями, дружочки.
#сережинымысли
1🔥17❤9👍8👌3🆒2👏1😁1
Про гром среди ясного неба
Жил был СFO Петр. Не Петя там какой-нибудь, а трижды закончивший CIMA/ACCA и прочие полезные программы CFO. Человек, в своей компании был очень уважаемый, и одной из его характеристик была “четкость во всем”.
Надежный, как швейцарский нож, Петр никуда и никогда не опаздывал, успевал в дедлайны, был со всеми предельно вежлив, но требователен, короче мечта любого СЕО.
В какой-то день коллеги ждали Петра на очередной встрече по анализу прогноза доходности компании на следующий квартал. Петр на встречу упорно опаздывал, чего с ним не случалось ровным счетом никогда. В итоге дождались, он залетел в кабинет, не подав вида (хотя цветом лица выдавал что нюансики есть), а от вопросов в стиле “все ли ок” - отмахнулся. Ну опоздал и опоздал, с кем не бывает? На следующий день коллеги удивились еще больше, всегда сфокусированный Петр залип на встрече в телефоне, и постоянно терял нить разговора. Встреча была с подчиненными, они аккуратно попытались спросить “что не так?”, но ответ Петра опять был “все ок, я с вами”.
Прошла еще пара недель, все видели, что что-то не так, опоздания участились, фокус внимания улетел, появилась отрешенность. Но никто из Петра не мог достать ответ на вопрос “что же происходит”. А потом, в очередной вторник, Петр пришел к CEO с листом А4 в руках и максимальной небритостью наперевес. Листком конечно же было заявление на увольнение. Оказалось, что все эти несколько недель у Петра в семье происходили максимально жесткие события, умирал один из близких родственников. Петр на морально-волевых держался, но в итоге закончился. И в конце концов почувствовал такую нестерпимую тоску, что решил компанию покинуть.
СЕО попытался сказать “давай отправим тебя в отпуск за наш счет, давай ты подумаешь, давай не будем быстро ничего решать”, но в глазах Петра все было видно - шансов не было, и в итоге пришлось его отпустить.
Знаете, тут должна бы быть мораль, по законам жанра, о том, что “нужно следить за эмоциональным состоянием своих сотрудников и не допускать вот таких историй”. Но бывают сказки, в которых счастливый конец сложно смоделировать. Так и в случае с Петром, каким бы чутким не был коллектив - бывают истории, когда ваш коллега или подчиненный не хочет или не может поделиться своими переживаниями, а насильно в этой ситуации точно мил не будешь, и сделаешь еще хуже. Поэтому да, нужно стараться чутко следить за состоянием своих сотрудников, но у этой чуткости есть понятный предел, дальше которого ничего не сделаешь. Там можно только понять и не психовать в ответ.
#сережинымысли
Жил был СFO Петр. Не Петя там какой-нибудь, а трижды закончивший CIMA/ACCA и прочие полезные программы CFO. Человек, в своей компании был очень уважаемый, и одной из его характеристик была “четкость во всем”.
Надежный, как швейцарский нож, Петр никуда и никогда не опаздывал, успевал в дедлайны, был со всеми предельно вежлив, но требователен, короче мечта любого СЕО.
В какой-то день коллеги ждали Петра на очередной встрече по анализу прогноза доходности компании на следующий квартал. Петр на встречу упорно опаздывал, чего с ним не случалось ровным счетом никогда. В итоге дождались, он залетел в кабинет, не подав вида (хотя цветом лица выдавал что нюансики есть), а от вопросов в стиле “все ли ок” - отмахнулся. Ну опоздал и опоздал, с кем не бывает? На следующий день коллеги удивились еще больше, всегда сфокусированный Петр залип на встрече в телефоне, и постоянно терял нить разговора. Встреча была с подчиненными, они аккуратно попытались спросить “что не так?”, но ответ Петра опять был “все ок, я с вами”.
Прошла еще пара недель, все видели, что что-то не так, опоздания участились, фокус внимания улетел, появилась отрешенность. Но никто из Петра не мог достать ответ на вопрос “что же происходит”. А потом, в очередной вторник, Петр пришел к CEO с листом А4 в руках и максимальной небритостью наперевес. Листком конечно же было заявление на увольнение. Оказалось, что все эти несколько недель у Петра в семье происходили максимально жесткие события, умирал один из близких родственников. Петр на морально-волевых держался, но в итоге закончился. И в конце концов почувствовал такую нестерпимую тоску, что решил компанию покинуть.
СЕО попытался сказать “давай отправим тебя в отпуск за наш счет, давай ты подумаешь, давай не будем быстро ничего решать”, но в глазах Петра все было видно - шансов не было, и в итоге пришлось его отпустить.
Знаете, тут должна бы быть мораль, по законам жанра, о том, что “нужно следить за эмоциональным состоянием своих сотрудников и не допускать вот таких историй”. Но бывают сказки, в которых счастливый конец сложно смоделировать. Так и в случае с Петром, каким бы чутким не был коллектив - бывают истории, когда ваш коллега или подчиненный не хочет или не может поделиться своими переживаниями, а насильно в этой ситуации точно мил не будешь, и сделаешь еще хуже. Поэтому да, нужно стараться чутко следить за состоянием своих сотрудников, но у этой чуткости есть понятный предел, дальше которого ничего не сделаешь. Там можно только понять и не психовать в ответ.
#сережинымысли
1❤25👍11🔥7💯4🙏2💔1
Это был третий завтрак #безвотэтоговотвсего !
В офисе прекрасных дружочков из Ви.Tech мы обсуждали и спорили на тему "Я вчера стал руководителем: что делать?"
С нами были замечательные спикеры - Михаил Бижан и Александр Чистилин и классная часть нашего дорогого сообщества )
Из основного:
- для начинающего руководителя суперважно в начале просто наблюдать и задавать глупые вопросы
- синдром самозванца тоже помогает, некоторые с ним живут всю жизнь
- не обкладывайтесь сразу кучей практик, “помогающих руководителям”, возьмите простое и то, в чем вы понимаете
- “начинающий руководитель” это всегда не просто, а в первые полгода особенно, но рано или поздно все становится на свои места )
Было тепло, лампово и уютно, спасибо всем кто был с нами.
И да здравствуют завтраки ❤️
В офисе прекрасных дружочков из Ви.Tech мы обсуждали и спорили на тему "Я вчера стал руководителем: что делать?"
С нами были замечательные спикеры - Михаил Бижан и Александр Чистилин и классная часть нашего дорогого сообщества )
Из основного:
- для начинающего руководителя суперважно в начале просто наблюдать и задавать глупые вопросы
- синдром самозванца тоже помогает, некоторые с ним живут всю жизнь
- не обкладывайтесь сразу кучей практик, “помогающих руководителям”, возьмите простое и то, в чем вы понимаете
- “начинающий руководитель” это всегда не просто, а в первые полгода особенно, но рано или поздно все становится на свои места )
Было тепло, лампово и уютно, спасибо всем кто был с нами.
И да здравствуют завтраки ❤️
🔥14❤12👍6👌1
Как подготовиться к встрече, на которой будут бурлить эмоции
Игры природы в зиму посередине апреля вызывают у нас вопросики, но это не повод не подчерпнуть полезных знаний из статьи колумниста HBR, в ожидании особенно бесючей понедельничной встречи (она точно у вас есть).
Лидеры часто оказываются в перекрестье противоположных мнений, сильных личностей и ответственности за управление эмоционально заряженными ситуациями для достижения продуктивного результата. Управление сложными, эмоционально нагруженными ситуациями входит в сферу лидерства. Помимо межличностных проблем, иногда вам приходится сообщать плохие новости своей осажденной команде, решать проблемы клиента, предоставлять неприятную обратную связь о производительности или сообщать об ошибке или задержке, которые влияют на бизнес. Эти моменты могут быть напряженными, и даже опытные лидеры могут чувствовать стресс и неуверенность, беспокоясь об эскалации или непреднамеренных последствиях.
Когда люди сталкиваются с ситуацией, которая будет эмоционально сложной, они часто по умолчанию выбирают один из двух непродуктивных ответов. Многие вообще избегают думать об этом, отвлекаясь на низкоприоритетные задачи, такие как электронные письма. Другие делают наоборот — размышляют и беспокоятся, не предпринимая значимых шагов для управления своей тревогой или подготовки. Оба подхода, как правило, дают обратный эффект, заставляя нас чувствовать себя хуже и оставляя нас менее эмоционально подготовленными, когда наступает момент.
К счастью, есть проверенные способы подготовиться к встречам, на которых эмоции обязательно будут накаляться. Как говорят в спорте, лучшее нападение — это хорошая защита. Вот научно обоснованные стратегии, которые помогут вам пережить эти моменты более уверенно и успешно.
1. Создайте ментальный план. Начните с представления конечной точки: как выглядит успех в вашей ситуации? Как вы хотите себя чувствовать, выходя из комнаты? Как вы хотите, чтобы другие чувствовали себя после этого? Теперь превратите вашу предстоящую встречу или взаимодействие в мысленный фильм. Представьте детали — комнату, места, язык тела — и пройдитесь по сценам момент за моментом. Определите вероятные проблемы и потенциальные триггеры и как вы отреагируете. Спросите себя, что может пойти не так на этой встрече? Не просто смотрите на успех — почувствуйте его. Например, попробуйте ощутить в своем теле уверенность, самообладание и контроль, которые вы хотите привнести.
2. Сосредоточьтесь на положительных моментах. Прежде чем отправиться на сложную встречу, уделите время благодарности. Это может показаться нелогичным, но это может повысить вашу эмоциональную устойчивость и усилить чувство связи с другими. Например, если вам нужно дать строгую обратную связь члену команды, уделите время размышлениям о том, что вы действительно цените в этом человеке. Переосмысление проблем в позитивном ключе также снижает стресс и истощение, что приводит к более отдохнувшему состоянию ума.
3. Создайте буферные зоны. Расписания руководителей часто переполнены встречами, идущими одна за другой, но важно найти время, чтобы настроиться на нужную волну перед сложным взаимодействием. Выделите 10 минут перед встречей, чтобы мысленно подготовиться, чтобы прийти сосредоточенным и собранным. Вы можете просмотреть ключевые моменты, напомнить себе, как вы хотите появиться, и настроиться. После этого запланируйте еще 10 минут на обработку и перезагрузку. Эти буферные зоны помогают вам оставаться собранным и собранным в течение дня, но требуют предварительного планирования.
Не каждый эмоционально напряженный момент сопровождается предупреждением — конечно, некоторые застают вас врасплох. Но когда вы видите его впереди, эффективная подготовка имеет решающее значение.Лидерство всегда будет включать в себя некоторые интенсивные взаимодействия, но с правильными стратегиями вы можете превратить их в определяющие моменты, которые ведут к реальному прогрессу.
Всем хороших выходных 🤗
Игры природы в зиму посередине апреля вызывают у нас вопросики, но это не повод не подчерпнуть полезных знаний из статьи колумниста HBR, в ожидании особенно бесючей понедельничной встречи (она точно у вас есть).
Лидеры часто оказываются в перекрестье противоположных мнений, сильных личностей и ответственности за управление эмоционально заряженными ситуациями для достижения продуктивного результата. Управление сложными, эмоционально нагруженными ситуациями входит в сферу лидерства. Помимо межличностных проблем, иногда вам приходится сообщать плохие новости своей осажденной команде, решать проблемы клиента, предоставлять неприятную обратную связь о производительности или сообщать об ошибке или задержке, которые влияют на бизнес. Эти моменты могут быть напряженными, и даже опытные лидеры могут чувствовать стресс и неуверенность, беспокоясь об эскалации или непреднамеренных последствиях.
Когда люди сталкиваются с ситуацией, которая будет эмоционально сложной, они часто по умолчанию выбирают один из двух непродуктивных ответов. Многие вообще избегают думать об этом, отвлекаясь на низкоприоритетные задачи, такие как электронные письма. Другие делают наоборот — размышляют и беспокоятся, не предпринимая значимых шагов для управления своей тревогой или подготовки. Оба подхода, как правило, дают обратный эффект, заставляя нас чувствовать себя хуже и оставляя нас менее эмоционально подготовленными, когда наступает момент.
К счастью, есть проверенные способы подготовиться к встречам, на которых эмоции обязательно будут накаляться. Как говорят в спорте, лучшее нападение — это хорошая защита. Вот научно обоснованные стратегии, которые помогут вам пережить эти моменты более уверенно и успешно.
1. Создайте ментальный план. Начните с представления конечной точки: как выглядит успех в вашей ситуации? Как вы хотите себя чувствовать, выходя из комнаты? Как вы хотите, чтобы другие чувствовали себя после этого? Теперь превратите вашу предстоящую встречу или взаимодействие в мысленный фильм. Представьте детали — комнату, места, язык тела — и пройдитесь по сценам момент за моментом. Определите вероятные проблемы и потенциальные триггеры и как вы отреагируете. Спросите себя, что может пойти не так на этой встрече? Не просто смотрите на успех — почувствуйте его. Например, попробуйте ощутить в своем теле уверенность, самообладание и контроль, которые вы хотите привнести.
2. Сосредоточьтесь на положительных моментах. Прежде чем отправиться на сложную встречу, уделите время благодарности. Это может показаться нелогичным, но это может повысить вашу эмоциональную устойчивость и усилить чувство связи с другими. Например, если вам нужно дать строгую обратную связь члену команды, уделите время размышлениям о том, что вы действительно цените в этом человеке. Переосмысление проблем в позитивном ключе также снижает стресс и истощение, что приводит к более отдохнувшему состоянию ума.
3. Создайте буферные зоны. Расписания руководителей часто переполнены встречами, идущими одна за другой, но важно найти время, чтобы настроиться на нужную волну перед сложным взаимодействием. Выделите 10 минут перед встречей, чтобы мысленно подготовиться, чтобы прийти сосредоточенным и собранным. Вы можете просмотреть ключевые моменты, напомнить себе, как вы хотите появиться, и настроиться. После этого запланируйте еще 10 минут на обработку и перезагрузку. Эти буферные зоны помогают вам оставаться собранным и собранным в течение дня, но требуют предварительного планирования.
Не каждый эмоционально напряженный момент сопровождается предупреждением — конечно, некоторые застают вас врасплох. Но когда вы видите его впереди, эффективная подготовка имеет решающее значение.Лидерство всегда будет включать в себя некоторые интенсивные взаимодействия, но с правильными стратегиями вы можете превратить их в определяющие моменты, которые ведут к реальному прогрессу.
Всем хороших выходных 🤗
Harvard Business Review
How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High
Managing sticky, emotionally loaded situations comes with the territory of leadership. Beyond interpersonal issues, you sometimes must deliver bad news to your beleaguered team, address a client’s frustration, provide tough-to-hear performance feedback, or…
👍14🔥7❤6😱1🦄1
Расставайтесь легко и без обид
Жил был руководитель отдела QA Семен, работал он в крупном айтишном бизнесе и управлял небольшой командой тестировщиков. Руководитель он был начинающий, буквально полгода назад запромоутили, но всем хотел доказать, что обладает ого-го каким потенциалом и большим будущим. В целом у Семена все шло неплохо, но он, по натуре своей, был страшный перфекционист. И в отношение своих ребят старался требовать идеальности во всем. Типа 95% (чего бы то ни было) - не круто, нужно 100%.
Люди по разному относились к такому вайбу, кому-то было ок, и они вместе с Семеном старались сделать все идеально, кто-то подвывал, но пытался. А еще была тестировщица Лена, которая постоянно пыталась задавать Семену вопросы, типа таких:
⁃ “А зачем мы вот здесь так упарывались? Можно же было сделать чуть проще, но результат был бы быстрее?”
⁃ “А какой смысл вот в этой задаче, можешь рассказать на какие метрики это повлияет?”
⁃ “А почему вы выбрали именно этот инструмент?”
Короче Лена была для Семена занозой. Его с одной стороны бесило, что она не соглашается с ним во всем, а с другой он раздражался от того, что на часть ее вопросов просто не знал ответов. И короче в один день Сема психанул и решил Лену уволить. Быстро нашел какой-то формальный повод и попросил своего HR BP подписать с Леной соглашение. Самому с ней общаться якобы было некогда, а на самом деле стремно. Лена немного повозмущалась, на что HRBP и находившийся в тени Семен стали ее запугивать тем, что “вообще ей трудовую всю испортят, и в целом тебя больше никуда не возьмут, давай подписывай”. Ну Лена и подписала, а Семен, с чувством выполненного долга поплыл дальше.
Прошло 3 года, в бизнесе Семена все было не слава богу и он попал под сокращение. Что-то пошло не так, он не особо этого ожидал и плана Б не имел. Пришлось идти искать работу, и вот, на одной из вакансий, после прохождения первичного скрининга ему предложили встретиться с директором департамента. Он, гладко выбритый и приятно пахнущий пришел на встречу и увидел там Лену. Оставим за кадром их диалог, но ровно этот случай натолкнул нашего Семена на простую, но такую важную мысль: расставаться с людьми всегда нужно легко и без обид, если это позволяет ситуация, ведь Земля очень сильно круглая и ты никогда не знаешь, что будет через год-два-три и в какой точке реальности вы встретитесь вновь. Да, бывают редкие исключения, когда по любви не получается, верим в то, что их может быть даже 10%. Но вот про остальные 90 - помните, чем приятнее расставание для обоих сторон, тем больше вероятности, что в другом сеттинге, через какое-то время все еще может получится.
А ставить на ком либо вечный крест совсем недальновидно. Причем неважно, руководитель ты, увольняющий подчиненного, или подчиненный - хлопающий дверью.
#сережинымысли
Жил был руководитель отдела QA Семен, работал он в крупном айтишном бизнесе и управлял небольшой командой тестировщиков. Руководитель он был начинающий, буквально полгода назад запромоутили, но всем хотел доказать, что обладает ого-го каким потенциалом и большим будущим. В целом у Семена все шло неплохо, но он, по натуре своей, был страшный перфекционист. И в отношение своих ребят старался требовать идеальности во всем. Типа 95% (чего бы то ни было) - не круто, нужно 100%.
Люди по разному относились к такому вайбу, кому-то было ок, и они вместе с Семеном старались сделать все идеально, кто-то подвывал, но пытался. А еще была тестировщица Лена, которая постоянно пыталась задавать Семену вопросы, типа таких:
⁃ “А зачем мы вот здесь так упарывались? Можно же было сделать чуть проще, но результат был бы быстрее?”
⁃ “А какой смысл вот в этой задаче, можешь рассказать на какие метрики это повлияет?”
⁃ “А почему вы выбрали именно этот инструмент?”
Короче Лена была для Семена занозой. Его с одной стороны бесило, что она не соглашается с ним во всем, а с другой он раздражался от того, что на часть ее вопросов просто не знал ответов. И короче в один день Сема психанул и решил Лену уволить. Быстро нашел какой-то формальный повод и попросил своего HR BP подписать с Леной соглашение. Самому с ней общаться якобы было некогда, а на самом деле стремно. Лена немного повозмущалась, на что HRBP и находившийся в тени Семен стали ее запугивать тем, что “вообще ей трудовую всю испортят, и в целом тебя больше никуда не возьмут, давай подписывай”. Ну Лена и подписала, а Семен, с чувством выполненного долга поплыл дальше.
Прошло 3 года, в бизнесе Семена все было не слава богу и он попал под сокращение. Что-то пошло не так, он не особо этого ожидал и плана Б не имел. Пришлось идти искать работу, и вот, на одной из вакансий, после прохождения первичного скрининга ему предложили встретиться с директором департамента. Он, гладко выбритый и приятно пахнущий пришел на встречу и увидел там Лену. Оставим за кадром их диалог, но ровно этот случай натолкнул нашего Семена на простую, но такую важную мысль: расставаться с людьми всегда нужно легко и без обид, если это позволяет ситуация, ведь Земля очень сильно круглая и ты никогда не знаешь, что будет через год-два-три и в какой точке реальности вы встретитесь вновь. Да, бывают редкие исключения, когда по любви не получается, верим в то, что их может быть даже 10%. Но вот про остальные 90 - помните, чем приятнее расставание для обоих сторон, тем больше вероятности, что в другом сеттинге, через какое-то время все еще может получится.
А ставить на ком либо вечный крест совсем недальновидно. Причем неважно, руководитель ты, увольняющий подчиненного, или подчиненный - хлопающий дверью.
#сережинымысли
👍29❤19🔥8🦄1
Российская компания red_mad_robot за последние годы прошла путь от топ-разработчика мобильных приложений до группы компаний с экспертизой в создании цифровых бизнесов и AI-продуктов. По словам сооснователя «Робота» Алексея Макина, компания стремится стать вечной.
Именно с ним мы и поговорили. В новом выпуске #безэтоговотвсего — Алексей Макин, сооснователь red_mad_robot и визионер. Он редко появляется в публичном поле, но если говорит — это разговор, к которому хочется возвращаться.
В выпуске:
⁃ Как red_mad_robot превратился в экосистему, способную запускать и удерживать рост
⁃ Что происходит с AI прямо сейчас и чего стоит ждать в ближайшие 3-5 лет
⁃ Как устроена внутренняя культура и подходы к управлению в компании
⁃ Как оставаться конкурентным в «гонке за мозгами»
⁃ Что происходит с российским рынком разработки
Помимо r_m_r, Алексей запустил фонд Bright dots, инвестирующий в инновационные решения и перспективные AI-проекты, защитил диссертацию с отличием по программе MSc AI and Ethics в Лондоне и активно преподаёт в Сколково и ВШБ МГУ.
Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка
С вас лайки и шэры, с нас – новые эфиры )
Именно с ним мы и поговорили. В новом выпуске #безэтоговотвсего — Алексей Макин, сооснователь red_mad_robot и визионер. Он редко появляется в публичном поле, но если говорит — это разговор, к которому хочется возвращаться.
В выпуске:
⁃ Как red_mad_robot превратился в экосистему, способную запускать и удерживать рост
⁃ Что происходит с AI прямо сейчас и чего стоит ждать в ближайшие 3-5 лет
⁃ Как устроена внутренняя культура и подходы к управлению в компании
⁃ Как оставаться конкурентным в «гонке за мозгами»
⁃ Что происходит с российским рынком разработки
Помимо r_m_r, Алексей запустил фонд Bright dots, инвестирующий в инновационные решения и перспективные AI-проекты, защитил диссертацию с отличием по программе MSc AI and Ethics в Лондоне и активно преподаёт в Сколково и ВШБ МГУ.
Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
Youtube
VK Video
Apple Music
Yandex.Музыка
С вас лайки и шэры, с нас – новые эфиры )
❤28👍14🔥12
Про невнятный фидбек
Жила была руководитель Алена, рулила одним из продуктов в крупной технологической компании. Не то, чтобы Алена была лучшей из лучших, но в целом что-то получалось, продукт показывал кое-какие результаты. Но при этом и косяков за Алиной тоже какое-то количество было, ну а кто не косячит. И был у Алены руководитель, СРО Евгений, с одной интересной спецификой.
Жене никак не давался любой фидбек, кроме положительного. Он мог нахваливать Алену часами, когда у нее что-то получалось, рассказывая ей о том, почему это все очень клево и какие перспективы открывает. Но в ситуациях ошибок он начинал мычать что-то слабо внятное, уводя разговор в какие-то дебри. Алена, притом, совсем же не дура и даже просила, чтобы ей говорили максимально прямо, но вот у Жени с этим было сложно. Толи застарелый синдром отличника, толи травмы детства, но не получилось у Евгения разложить по фактам развивающую обратную связь.
Ему все время казалось, что он этими словами обидит или унизит собеседника, а тот, в свою очередь Евгения проклянет и ускачет в закат на арабском скакуне. Жене в целом было важно, чтобы “его все любили”. А как же тебя будут любить, если ты кому-то такое вот говоришь? В голове нашего друга-СРО этот конструкт не складывался.
При этом в какой-то день Женя вызвал Алену к себе и сказал, что на ее место открыта вакансия, ей ищут замену и ей самой пора искать работу. Очень сильно он переживал перед этой встречей, готовился почти месяц, выдал из себя что-то вроде “Мне казалось, я часто давал обратную связь и у тебя было много шансов” и выжидательно на Алену посмотрел, думая что она все поймет. Напоминаю, наша Алена была совсем не дурой, и с присущей ей пролетарской прямотой, размотала Евгения словесно прямо на той же встрече. Потому что по большому счету, за последние 12 месяцев она так и не видела ни разу нормальной обратной связи. Они конечно расстались, но осадочек остался у обоих.
Поэтому, дружочки, не надо вот так, как Евгений. Развивающая обратная связь она на то, так и названа, чтобы развивать. Да, что-то звучит неприятно, но так никто не обещал, что в жизни тебе должны говорить только приятности. И не нужно путать хамство и развивающий фидбек. Только по фактам, только в S-B-I формате. Не стоит говорить “я с тобой поработал и мне кажется, что ты мудак”, стоит вспомнить конкретную ситуацию, проявление поведения и влияние на вас. И делать это ре гу ляр но. Не откладывая на полгода “пока придет ревью”, а сразу.
Ну если не хотите, чтобы вас, какая-то Алена, вполне себе резонно также размотала.
#сережинымысли
Жила была руководитель Алена, рулила одним из продуктов в крупной технологической компании. Не то, чтобы Алена была лучшей из лучших, но в целом что-то получалось, продукт показывал кое-какие результаты. Но при этом и косяков за Алиной тоже какое-то количество было, ну а кто не косячит. И был у Алены руководитель, СРО Евгений, с одной интересной спецификой.
Жене никак не давался любой фидбек, кроме положительного. Он мог нахваливать Алену часами, когда у нее что-то получалось, рассказывая ей о том, почему это все очень клево и какие перспективы открывает. Но в ситуациях ошибок он начинал мычать что-то слабо внятное, уводя разговор в какие-то дебри. Алена, притом, совсем же не дура и даже просила, чтобы ей говорили максимально прямо, но вот у Жени с этим было сложно. Толи застарелый синдром отличника, толи травмы детства, но не получилось у Евгения разложить по фактам развивающую обратную связь.
Ему все время казалось, что он этими словами обидит или унизит собеседника, а тот, в свою очередь Евгения проклянет и ускачет в закат на арабском скакуне. Жене в целом было важно, чтобы “его все любили”. А как же тебя будут любить, если ты кому-то такое вот говоришь? В голове нашего друга-СРО этот конструкт не складывался.
При этом в какой-то день Женя вызвал Алену к себе и сказал, что на ее место открыта вакансия, ей ищут замену и ей самой пора искать работу. Очень сильно он переживал перед этой встречей, готовился почти месяц, выдал из себя что-то вроде “Мне казалось, я часто давал обратную связь и у тебя было много шансов” и выжидательно на Алену посмотрел, думая что она все поймет. Напоминаю, наша Алена была совсем не дурой, и с присущей ей пролетарской прямотой, размотала Евгения словесно прямо на той же встрече. Потому что по большому счету, за последние 12 месяцев она так и не видела ни разу нормальной обратной связи. Они конечно расстались, но осадочек остался у обоих.
Поэтому, дружочки, не надо вот так, как Евгений. Развивающая обратная связь она на то, так и названа, чтобы развивать. Да, что-то звучит неприятно, но так никто не обещал, что в жизни тебе должны говорить только приятности. И не нужно путать хамство и развивающий фидбек. Только по фактам, только в S-B-I формате. Не стоит говорить “я с тобой поработал и мне кажется, что ты мудак”, стоит вспомнить конкретную ситуацию, проявление поведения и влияние на вас. И делать это ре гу ляр но. Не откладывая на полгода “пока придет ревью”, а сразу.
Ну если не хотите, чтобы вас, какая-то Алена, вполне себе резонно также размотала.
#сережинымысли
🔥19❤11👍5🦄1