И для моих любимых ребят) Уж больно круто получилась. Душевно для душевного подкаста

Когда нанимать первого HR?

Продолжаем разбирать книгу High Growth Handbook от Stripe.

Большая глава уделена найму персонала в компании на стадии роста. К примеру, на вопрос, когда стоит нанимать первого HR в компанию - ответ дается, что когда количество человек начинает превышать 50. Если компания ищет HR, когда меньше 10-20 человек, то сразу говорится о том, что это фаундеры конкретно недорабатывают и это одна из их основных функций на таком скейле.

Что я сам думаю про это? Я согласен, так как найм/повышение/увольнение - это ключевая прерогатива руководителя, а любой HR в этом лишь помощник, а не тот, кто должен делать эту работу.

И пара примеров, как делать не надо из моей карьеры, или из опыта хороших знакомых.

1) Нанимать HR или человека, когда под него еще нет четкой и понятной нагрузки. Типо на вырост. "А воооотт щас как начнем расти, как же мы сами справимся?". Никогда не нанимайте человека на будущее без четкого понимания, что с ним делать. Любое дуновение на рынке и такой человек первым пойдет на мороз. Но есть компании, которые грешат таким даже не в рамках отдельных наймов, а наймов целых команд или бизнес линий. Ни метрик, ни понимания рынка, ни понимания что делать далее еще нет, но уже найм во всю идет. Чуть дунуло и все эти команды сдует сразу же.

2) HR вообще хороший пример, так как если четкого понимания чем человек будет заниматься фул-тайм еще нет, или нагрузки под него нет, то проактивный хороший сотрудник начинает генерировать работу сам. И тут начинается свистопляска. Грейдирование, 360 ревью в компании на 20 человек. Обязательно с 100500 грейдов, чтобы ваши единственные 2 разработчика вместо того, чтобы заниматься непосредственно продуктом, сидели и балдели над количеством бюрократии, которое спускает HR. И как бы претензий к HR тут у меня нет, если вопросы к его руководителю. Не надо так.

Тимлид позвонит - выпуск про коучинг

В 2021 году я проходил обучение ICF на executive coaching. Одно из самых крутых обучений, что я видел. И мы позвали Светлану Ланду в подкаст, чьи регалии в области коучинга затмевают небосвод.

Помню в процессе обучения, открытую сессию по коучингу от Светланы, где она проводила первую сессию с топ-менеджером некой компании. И где человек всего за 30 минут из позиции "а что это вообще за фигня" перешел в позицию "дайте еще этого вашего коучинга". Я бы сильно удивлен такими коммуникативными навыками.

Обязательно к просмотру.

Где найти выпуск:

📌 YouTube
📌 Mave
📌 Apple Podcasts
📌 Spotify
📌 Яндекс Музыка

Первая трехдневка занятий в школе СТО от стратоплана

На прошлой неделе прошли первые 3 занятия по 5 часов в школе СТО. Так как это первые занятия, то в основном рассказывался вводный материал о том, что такое роль СТО, какие СТО бывают, в чем состоит зона ответственности СТО и как наладить отношения новому СТО в коллективе.

Из крутых моментов, как и ожидалось, это практический тренажер. Представляет собой обыгровку кейсов, когда задаются границы какой-то ситуации, а дальше командам предстоит выбрать ответ и на основании ответов даются баллы. Далее на основе баллов формируется дополнительные вопросы и следующие ситуации. Получается некий интерактив в виде симулятора-игры.

Из моментов для улучшения курса, что я для себя отметил - это то, что некоторое количество контента сильно подзатянуто и можно его же упаковать вместо 5 часов в 30 минут без потери качества. Касалось это только третьего дня, но в воскресенье было сложно воспринимать столь растянутый контент, который можно упаковать в рамки школьного урока.

Cursor AI - IDE следующего поколения

Уже неделю сижу на Cursor - это IDE со встроенным кодовым помощником. До этого я где-то года два пользовался Co-pilot от Github, chat gpt и https://chat.minimax.io для написания кода.

Но Курсор похож уже на то, что ускоряет написание кода минимум в 2-3 раза. Позволяет захватывать любой выделенный контекст в коде, к примеру, выбранный метод или его часть, и просить поменять персонально его. Можно просить сгенерировать страницы/экраны по фото, с чем тоже превосходно справляется. Знает весь контекст проекта и отлично им пользуется.

Есть 2х недельный триал в течение которого можно целиком пощупать IDE. По внешнему виду - копия VS Code в моем случае.

Я, обычно скептичный к новым тулзам, и рекомендующий только после того как сам попробую, тут рекомендую.

Продуктовые бенчмарки мобильных приложений

RevenueCat выпустил отчет на 261 страницу, который раскрывает огромное количество информации про подписочный бизнес в мобильных продуктах. Более релевантной информации найти просто негде сейчас.

- Сколько денег зарабатывают мобильные приложения через год после запуска;
- Сколько продуктов достигают $1k/$10k MRR в первые 2 года после запуска;
- LTV, ретеншен, конверсии из инсталла в триал, из триала в платника.

Это кладезь знаний для тех, кто занимается мобильными продуктами.

И дополнительно, калькулятор чтобы посмотреть по вашему продукту, где идет проседание касательно медианы рынка. Таких продуктов на рынке больше просто нет.

Свежая порция качественного контента про развитие ИТ-бизнеса

Каналов в Телеграме много, а полезных среди них мало. Собрал с коллегами подборку каналов про управление командами, продажами и маркетингом в ИТ.

➡️ Подписаться на всю папку

Выбрать каналы на свой вкус:

Клуб директоров - о ведении бизнеса в России, управлении командами, а также о правовых и экономических вопросах

Импортозамещение в ИТ – опыт компаний, внедряющих российские разработки, а также тренды, новости и аналитика по теме импортозамещения

Зинкевич из K2 Cloud - канал для тех, кто строит бизнес, управляет командами и хочет понять, как облачный провайдер работает изнутри. Только реальный опыт от Сергея Зинкевича, директора K2 Cloud (ex-КРОК)

Сделано Круто – канал про B2B-продажи в IT, ИИ и новые технологии, которые меняют личную и бизнес эффективность

Заметки на техдирском - про управление командами, работу с подрядчиками, а также психологическую сторону работы в ИТ от Дмитрия Симонова, CTO всех компаний рунета

Midov trip - про запуск продукта и развитие бизнеса от Ислама Мидова, предпринимателя, сооснователя венчурного фонда МТС

Жиза ИТ руководителя - реальные истории о радостях и болях в управлении командами - конфликты, выгорание, сложные собеседования и офисные ситуации

Тимур Секамов b2btalks - про построение отношений с клиентами, лидогенерацию и управление бизнес-процессами от Тимура Секамова, предпринимателя и эксперта в B2B-продажах

Александр Глушков - B2B маркетинг - о создании бизнес-стратегий, проведении маркетинговых исследований и лидогенерации от Александра Глушкова, предпринимателя и ведущего подкаста «Системный маркетинг»

Глебос Сделал выводы Маркетинг - о запуске и продвижении продуктов, проведение кастдевов и поиске клиентов в России и на международных рынках от Глеба Федосеева, продуктового маркетолога

Ключевые метрики продукта

Пора устроить ликбез по основным продуктовым метрикам, так как во всех моих предыдущих компаниях, ребята-инженеры всегда менее склонны к продуктовому направлению чем к техническому. А я всегда придерживался мнения, что инженер может неплохо контрибьютить в продукт и приносить пользу компании, но для этого надо в этом самом продукте хорошо разбираться. И инженеру становится интереснее работать не бездумным винтиком и бизнесу приятнее.

Постараюсь помочь с базой и основными акронимами.

📌 MAU - monthly active users или месячная активная аудитория. Количество пользователей, кто хотя бы 1 раз за месяц пользовался продуктом. DAU/WAU - daily/weekly active users. Тоже самое, что и MAU, только 1 раз в день/неделю. В Кошельке, к примеру, было 14млн MAU и больше 1млн DAU.

📌 LTV - life time value. Общее количество денешек, которое приносит пользователь за весь свой жизненный цикл.

📌 Retention - ретеншен. Показывает насколько продукт удерживает пользователя. Считается как количество пользователей, кто был на начало отчетного периода и остался в продукте в конце. Можно взять формулу CRR (customer retention rate) = (количество пользователей в конце периода - количество новых пользователей) / количество пользователей на начало периода * 100%.

📌 Churn - черн. Обратная история ретеншену. Если у вас высокий черн, то есть проблемы в продукте, которую будут мешать масштабированию, так как просто юнит-экономика продукта не будет сходиться.

📌 ARPU - average revenue per user. Количество денешек, которое приносит средний пользователь за период.

📌 Revenue - ревенью. Общее количество денешек, которое принес вас продукт.

📌 MRR/ARR - monthly/annual recurrent revenue. Ежемесячное/годовое количество рекурентных платежей. Проще говоря, количество денег на подписке, если у вас подписочная модель.

Тут лишь совсем база для старта, так как в реальности каждое из этих слов имеет кучу специфики, realized LTV, ARPPU и тд. Но для старта самое оно.

Три типа продажи компании

Продолжаем анализ книги High Growth Handbook. У любой компании, как и у стартапа есть свой жизненный цикл. И хорошим вариантом окончания жизни является продажа.

Для быстрорастущей компании продажа в основном сводятся к одному из трех типов: (1) продажа команды, (2) продажа продукта или (3) стратегическая продажа.

💲 Тип поглощения: покупка команды, также известная как «приобретение-найм»

Диапазон оценки: от небольшого бонуса за подписание для основателей до 1–3 млн долларов за приобретенного инженера/продуктового/дизайнерского сотрудника.

Причина покупки: Ускорение темпов найма. Найм ключевых талантов, которых компания не смогла бы приобрести в противном случае. В большинстве случаев продукт, над которым работала приобретенная компания, отбрасывается, а приобретенная команда переводится в новую область.

Примеры: приобретение Drop.io компанией Facebook в основном было связано с приобретением Сэма Лессина.

💲 Тип приобретения: покупка продукта

Диапазон оценки: от 5 до 500 млн долларов. Большинство находятся в диапазоне от нескольких миллионов до 100 млн долларов.

Причина покупки: заполнение пробела в продукте или перемещение всей команды для работы над областью, которая уже есть в дорожной карте компании. Иногда оригинальный продукт выживает как отдельный продукт, иногда он интегрируется с другими продуктами, а иногда от него отказываются в пользу нового, похожего продукта, который будет запущен приобретающей компанией.

Примеры: ZipDash, приобретенный Google и перемещенный для формирования затравки Google Mobile Maps. Покупка Android компанией Google. Приобретение Summize компанией Twitter для создания поиска в Twitter.

💰Тип приобретения: стратегическая покупка

Диапазон оценки: до 20 млрд долларов

Причина покупки: покупка невоспроизводимого актива, имеющего стратегическую ценность. Например, хотя Facebook мог бы запустить приложение для фотографий, он не смог бы воспроизвести активное и динамичное сообщество, используя социальную сеть Instagram.

Примеры: покупки Instagram и WhatsApp компанией Facebook. Приобретения DoubleClick, Motorola и YouTube компанией Google.

То, как вы подходите к переговорам и выполнению каждого из этих трех типов покупок, будет сильно отличаться. Крупные стратегические покупки, как правило, тщательно обсуждаются и часто вовлекают генерального директора приобретателя. Они могут быть больше связаны с установлением связи с основателем целевой компании и описанием общей картины того, почему они хотели бы объединить усилия друг с другом. С другой стороны, небольшие командные покупки могут быть отчаянными шагами основателей, ищущих «мягкую посадку» для своих стартапов, когда у них заканчиваются деньги или они понимают, что их продукт/рынок не соответствуют требованиям.

В общем, удачи продаться стратегу нам всем 💰

Мой опыт стартапов: часть 1. LocalEvents

Мой первый опыт работы в стартапах был в 2013-2015 годах. Я тогда учился в магистратуре в Лондоне и параллельно залетел в Питерский стартап к ребятам писать приложение на iOS. Тогда уже был MVP на WP (windows phone, а не Vice President :) С ним выиграли грант от Microsoft, как раз WP разработка тогда только стартовала (и почти сразу после и загнулась).

Идея была очень проста, спарсить события из ВК и красочно представить их для юзера. С всякими вовлекающими механиками для друзей и т.д. У ВК интерфейс событий был тогда просто нулевой, но сами события уже были. Поэтому идея казалось крутой.

Сделали MVP версию на iOS, так как потенциал аудитории был на несколько порядков больше чем у WP. И я как сегодня помню день релиза и день пиара. Когда в куче изданий в РФ про нас написали. Иииии, пришло в районе нескольких тысяч пользователей, а потом поток уменьшился. После денежки от гранта закончились, PMF (product market fit) с нормальным ретеншеном не нашли и эта история постепенно закончилась.

Какие выводы для себя я сделал:
🎯 Супер важна команда стартапа. Тогда это были наикрутецкие ребята. Сейчас половина в VK/Телеге-тоне, половина живет в Лондоне. Но с точки зрения вайба - это было прямо кайфовое время, очень жаль, что тогда этого времени было не так много у меня из-за учебы. Привет вам ребята и обнимашки ❤️

🎯Идея - это не всё. Путь от 0 к 1 в моем понимании - это прохождение 3х смертных долин. Первая - это сделать MVP. Сколько тут подохло народу несчесть. Вторая - найти продакт маркет фит. Как определить, что вы его достигли? Как написано в одной книге, если вы спрашиваете достигли ли вы продакт маркет фита, то скорее всего нет. И третья - это научиться зарабатывать на продукте. Бизнес про продаже рубля за 90 копеек конечно топовый, но не масштабируемый. А вот если вы прошли эти 3 смертные долины, то добрейший вечерочек, вы в 1% ребятишек, кто готов к скейлингу!

Мой опыт стартапов: часть 2. Pult

Следующая попытка была в 2015-2016 годах. Стартап назывался Pult. Идея заключалась в том, что есть мобильное приложение, в котором можно заказать музыку в заведении (кафе, клубе, ресторане), где вы сейчас находитесь. Это было за год-два до появления приложения "Гусли", который, по-крайней мере в Санкт-Петербурге захватил этот рынок. То есть идея была крутая и время для её реализации было самым подходящим.

Команда состояла из 4х человек: 1) СЕО и он же CPO; 2) человек, отвечающий за связи с заведениями; 3) hardware спец, который делал железку, которая ставилась в заведения; 4) я, отвечавший за софт.

С точки зрения продукта, сделали MVP версию приложения, запустились в паре заведений в Москве для тестирования. Вроде шло всё неплохо, и в один момент пришел русский инвестор-ангел с небольшим чеком в районе полумиллиона-миллиона рублей. И на этот моменте всё сломалось. Изначальные договоренности по долям начали меняться, из доли в компании в процент от выручки. Посчитав всю эту историю, что через 3 года успешного роста бизнеса, я на этом проценте не получу текущую на тот момент зарплату, и поняв, что старые договоренности уже не работают, я вышел из проекта.

Какие выводы для себя я сделал:

🎯 Фиксировать письменно ключевые договоренности. Если нет юрлица, то хотя бы фиксировать от лица СЕО в виде письма. Оно имеет юридическую силу и может рассматриваться в критических ситуациях как реальный документ. Договоренности в виде "хлопнули по рукам и погнали" вообще не должны вами рассматриваться. В начале все кажутся хорошими парнями, но посмотрите на историю того же facebook, где была долгая судебная тяжба между фаундерами относительно долей.

🎯 Разделение долей 50/50 или 33/33/33 или 25/25/25/25 - это плохая история. Во-первых, должен быть человек, с бОльшей долей для принятия ключевых решений в спорных ситуациях. Во-вторых, уровень ответственности и вовлечения фаундеров тоже разный. Для того, чтобы посчитать справедливо доли есть куча разных онлайн опросников-калькуляторов. Кто отвечает за маркетинг, кто пишет код, кто приносит деньги, кто известен на рынке и еще куча разных факторов, которые позволяют объективно поделить доли, чтобы никому не было обидно. Думаю, ошибка была в том, что поделили поровну изначально, а уровень ответственности был разный. Если бы изначально поделили верно, то может быть и желания передоговориться не возникло.

Сама команда и работа в ней была была комфортной, b2c продукты вообще меня всегда драйвили, да и в b2b у меня особо опыта не было нормального нигде. А опыт - сын ошибок трудных, хороший урок на будущее.

Мой опыт стартапов: часть 3. Распознавание лиц

В 2017 мы с моим хорошим товарищем технарем хорошенько упоролись в распознавание лиц.

Технически идея была следующая: у ВК открытый API на аватарки и фото, поэтому мы качаем фото всех людей оттуда и обучаем на этом датасете модель. Точность получалась в районе 90% на миллионе человек. А продуктово идея еще более прекрасная, засовываем модель в приложение и через приложение ты снимаешь в каком-нибудь кафе понравившуюся девушку, а оно тянет по фото все её данные и говорит, что слушает она такую-то музыку, читает такие-то книги и недавно была в Европе.

В итоге сделали технический прототип, который не идеально, но сносно работал. А дальше ВК сказал нам, что в день релиза готовьте юристов и на этом идея завершилась :)

Ключевые выводы, которые я для себя сделал:

🎯 Только технические фаундеры это полная шляпа. Нужен хотя бы один человек с бизнесовым маиндсетом. У каждого разраба есть свой пет проект, который никогда не станет бизнесом именно по этой причине. А лучше всего взять по классике продажника, технаря и продакта.

🎯 Заранее обсудите командой с критическим мышлением почему идея может не взлететь. Сразу увидите 80% рисков. Это мне и сейчас часто помогает челленджить продуктовые гипотезы и подсказывать варианты как сделать иначе. Тогда можно было сразу увидеть юридические риски, но технический энтузиазм был выше этого. Пилили пока пилится и не задумывались.

На этом мой стартапный опыт заканчивается на тот момент, так как дальше я уехал в Нидерланды и было особо не до стартапов и пет проектов.

Вторая трехдневка школы СТО от Стратоплана

Прошли еще 3 дня курса для СТО от Стратоплана.

Трехдневка началась с интересной игрофикации — разогнали мозги перед работой. Потом — упражнение «Портрет хеда»: в группах обсуждали, какими качествами должен обладать идеальный мидл-менеджер. Единогласия не было, но поговорили жарко.

Далее нам рассказали виды оргструктур и роль мидл-менеджмента в них. На практике в опыте удалось пощупать каждую из них.

Поиск и найм хедов. Разбирали, как искать «тех самых» людей: через рекрутеров, внутренний рост или хантинг. Важно: даже крутого специалиста нужно «доращивать» до роли руководителя — редкий зверь сразу умеет и кодить, и мотивировать.

Развитие мидл-менеджмента. Тут главное — не путать «хочет расти» и «может расти». Упражнение «Хеды растущие» показало: иногда лучший кандидат на повышение — не самый очевидный.

Многое из обсуждаемого — не новость, но систематизировать знания полезно. Например, тема оргструктур: в теории все гладко, но на практике в IT-командах часто получается «матрица на стероидах». Теперь есть чеклист, как это исправить.

Второй день курса — про то, как не утонуть в операционке и не задушить команду контролем.

Безопасное делегирование. Если коротко: нельзя просто сказать «делай» и уйти. Нужны процессы, чек-листы и право на ошибку. Упражнение «Делегируй или умри» — жесткое, но показательное: те, кто пытался контролировать каждый шаг, «умирали» от перегруза первыми.

Метрики Delivery. Разбирали, как измерить то, что кажется нефальсифицируемым. Например, если тимлид говорит «все хорошо», но половина задач в красной зоне — это повод копать глубже.

Финальный день трехдневки — никаких лекций, только решение реальных задач.

Что было?

Оргструктура. Индивидуально и в группах проектировали структуру для гипотетической IT-компании.

Манифест СТО. Писали, какие принципы должны лечь в основу работы.

Расширение продуктовой линейки. Здесь пригодилось всё: от метрик до делегирования.

Трехдневка дала не только знания, но и инструменты:
- Чек-лист для аудита оргструктуры,
- Готовые шаблоны метрик под разные задачи,
- Формула «доверие = прозрачность + результат» для делегирования.

Типы инвесторов поздней стадии. Часть 1

Продолжаем анализ книги High Growth Handbook. В этой части разберем инвесторов поздней стадии (раунд А и позднее).

Тип инвестора: традиционный венчурный фонд

Размеры чеков: до 50 млн долларов за один раунд (бОльшие цифры обычно зависят от роста)

Оценка инвестиций: традиционные венчурные фонды обычно не лидят раунды выше оценки в полмиллиарда долларов. Однако есть ряд фондов, которые будут инвестировать при оценке более 1 млрд долларов.

Преимущества: отлично разбираются в операционке стартапов и могут оказывать консультации в разных областях.

Недостатки: скорее всего попросят место в совете директоров (что также может быть преимуществом в зависимости от венчурного фонда). Если у вас уже есть венчурный фонд за спиной, то привлечение нового скорее всего даст меньше бонусов.

Что ищут: хотя венчурные фонды будут заинтересованы в базовых показателях бизнеса (EBITDA/выручка и тд), они часто будут больше сосредоточены на макроэкономической тенденции рынка (привет активным 2020-2021 годам и мертвому венчурному рынку в 2022-2023). Эти инвесторы часто сосредотачиваются на стратегии, которой следует компания, как на точке стратегической защищенности и постоянной устойчивости.

——————————————————————————

Тип инвестора: Growth фонд

Размеры чеков: от 25 млн до 500 млн долларов

Оценка инвестиций: от 100 млн до 10 млрд долларов

Преимущества: Часто не вмешиваются в операционку вообще.

Недостатки: Не склонны к операционной деятельности. Ориентированы на цифры, поэтому будут тратить много времени, сосредоточившись на финансах.

Что они будут искать: Ищут компании с высокими темпами роста. Важнее коэффициенты (мультипликаторы/иксы), которые они могут сделать, чем прибыль в моменте.

Это не просто роль. Это испытание.

Управлять — значит нести больше, чем можно унести.
Не потому что вас заставляют. А потому что иначе нельзя.

Каждое утро вы поднимаете планку.
Для себя. Для команды. Для продукта.
Вы отвечаете на вопросы, на которые нет готовых ответов.
И продолжаете — даже когда никто не видит.

PeopleSense — место для тех, кто не прячется от сложности.
19–20 мая. Москва и онлайн.
Конференция для руководителей, которые не боятся смотреть вглубь: в процессы, в людей, в себя.

32+ доклада. 20+ мастер-классов.
«Яндекс», «Озон», «Авито», «ВКонтакте» и другие — не ради имён, а ради опыта.

📌 Как делегировать без потери качества.
📌 Как работать со стрессом — не замалчивая его.
📌 Как строить культуру, которая выдерживает время.
📌 Как масштабироваться, не теряя сути.

Вы не ищете аплодисментов.
Вы ищете смысл.
И это отличает лидера от исполнителя.

📌 Расписание уже на сайте, посмотрите и сделайте свой выбор.

Это не о карьере. Это о том, кем вы выбираете быть.
Каждый день. В каждой ситуации. Без громких слов — с ясной опорой.

Реклама. ООО «Продакт Сенс». ИНН 6162077311 erid 2VtzqxbqzN6

Типы инвесторов поздней стадии. Часть 2

Тип инвестора: хедж-фонд

Размеры индивидуальных чеков: от 10 млн до 500 млн долларов США

Оценка для инвестиций: в основном раунды на поздних стадиях в диапазоне от 500 млн долларов США и выше, хотя ряд хедж-фондов провели раунды серии A или даже seed'ы.

Преимущества: имеют отличное понимание отрасли или рынка на основе своих инвестиций в публичные компании в вашем домене. Могут быть нечувствительным к оценке, хотя это не всегда так и зависит от хедж-фонда. Могут меньше заботиться о месте в совете директоров, что может быть полезно, если у вас уже есть несколько инвесторов в совете директоров.

Недостатки: обычно не понимают проблем и неопределенности стартапа.

Что они будут искать: "Чемпионов" на крупном рынке. Скорее всего, будут думать (и оценивать инвестиционные возможности) как инвестор публичной компании, а не венчурной.

——————————————————————————

Тип инвестора: Фонд с прямыми инвестициями

Размеры индивидуальных чеков: от 10 млн до 300 млн долларов США

Оценка для инвестиций: в основном раунды поздних стадий в диапазоне от 300 млн долларов США и выше.

Преимущества: обычно предоставляют шикарный нетворк. Могут быть в состоянии предоставить знакомства с другими компаниями поздних стадий портфеля, если занимаются продажами предприятий.

Недостатки: Будьте осторожны при выборе партнера по прямым инвестициям для работы и обязательно проявите осмотрительность, проверив других предпринимателей технологических компаний, которых они финансировали. Часто жестят при подписании контракта в условиях.

Что они будут искать: Ищут маржинальные высокодоходные бизнесы.

Типы инвесторов поздней стадии. Часть 3

Тип инвестора: Семейный офис

Семейный офис - это как правило деньги какого-то конкретного человека. И лучше работать с ним напрямую, чем с сотрудниками офиса. Их цели (KPI) могут работать как в минус вам, так и хозяину денег. Часто не понимают в стартапах ранних стадий, а в сложных ситуациях может всё пойти не так в переговорах.

——————————————————————————

Тип инвестора: крупная иностранная интернет-компания

Alibaba/Tencent/Google и тд. Диапозон от ранней стадии до миллиардов долларов. Не очень чувствительны к оценке. Из рисков, что могут повторить ваш продукт внутри. Для этого и инвестируют/покупают.

——————————————————————————

Тип инвестора: "Стратеги"

"Стратеги" это крупные корпорации, которые как правило инвестируют в компании перед слиянием или покупкой компании, чтобы понять как она устроена изнутри. Если вы вписались в историю со стратегом, то найти другого инвестора будет очень сложно.

——————————————————————————

Тип инвестора: Государственный инвестиционный фонд

Как правило занимаются ярдовыми инвестициями. Это суверенные фонды разных государств. Самые известные - арабы. Сделаны, чтобы переводить нефтедоллары в нормальный капитал. Отличаются тем, что мало что понимают в it бизнесе, но денег дофига. Могут помочь с выходом на новую страну (арабы/китай/индия и тд). Как правило супер медленные в решениях.

Эти посты не очень зашли, поэтому поменял формат.

Еще дополнительно напишу, а какие вообще стадии проходит компания (seed, pre-seed, рост, скейлинг и тд) и на этом закончим анализ книги.