18 октября выступал в Новосибирске на конференции «На уровне концепции».

Было супер, категорически рекомендую посмотреть запись (спасибо Tagline), особенно если вы из рекламного или digital рынка.

Организаторам @ConceptNskConf огромное спасибо за возможность рассказать про наш подход к CRM и лайфхаки для агентств (на самом деле не только для них это применимо). Для себя выписал много инсайтов.

Ну и на сладкое — запись моего выступления (смотреть начиная с 4ч 58м)

https://www.youtube.com/live/Tz0JHI9sLuA?feature=shared&t=17950

Коллеги, сегодня день анонсов!

Мы запустили:
— канал на Дзен (https://dzen.ru/salerman)
— подкаст «Слили лиды» (https://www.tgoop.com/leaked_leads).

Подписывайтесь!

Сегодня вышел уже 4й выпуск подкаста «Слили лиды», где мы обсудили CRM: https://www.youtube.com/watch?v=8aVA0QGd0Bk
Подписывайтесь на канал: https://www.tgoop.com/leaked_leads

А в этот четверг будет встреча в рамках Клуба клиентов SALERMAN, где мы будем рассказывать про использование искусственного интелекта (всяких там GPT) в бизнес-задачах. Ссылка: https://youtube.com/live/fp14nDQxGgk

Сегодня успела приехать книга с Amazon, которую я очень ждал. Книга эта не простая, она написана дочерью Элияху Голдратта — Ефрат. И да, она про Теорию ограничений. Более того — она про управление проектами по теории ограничений. Причём сама Ефрат говорит, что написала книгу, т.к. отец не успел написать более новые принципы, нежели описанные в 1997 году в книге Критическая цепь.
В общем (и целом) я планирую ее читать в ближайшее время и важные мысли писать сюда заметками.

Ну а пока я готовлю закладки и фломастеры, чтобы работать с книгой — предлагаю посмотреть кусок про Теорию ограничений и «Синий огонёк» из еще не вышедшего эпизода подкаста «Слили лиды».

https://youtu.be/kzFNo7r-Iz0

Если ещё не подписаны на канал подкаста — https://www.tgoop.com/leaked_leads

Мне пишут в личку про Синий огонек, приводят примеры, задают вопросы. Я решил скопипастить сюда всю историю от автора, а не краткий пересказ. Итак, история в двух следующих постах. Считаю ее очень важной иллюстрацией и уроком

Синий свет: как создать мощности из ничего
Kevin Fox 24/12/2014

Эта история — одна из самых моих любимых за все время внедрения Tеории ограничений. Я часто использую ее в своей консалтинговой практике, и она всегда актуальна. Я рассказывал эту историю столько раз, что в один прекрасный день один из присутствующих встал и сказал, что раньше работал в той компании, и он подтверждает, что все на 100% правда. И если вы попадете в одно из десятков мест, где я рассказал эту историю, вы, вероятно, обнаружите, что они все еще вспоминают о «синем свете».

Этот пример выражает для меня сущность Теории ограничений как процесса представления и оспаривания исходных посылок (предположений), которые не позволяют нам принимать правильные решения. Наши предположения заставляют нас принимать какие-то мысли как факты, часто не проверяя их. Они ограничивают нас поиском решения в ложном направлении и не позволяют нам увидеть простой выход. Если вы знакомы с головоломкой про девять точек, расположенных в узлах решетки 3×3, которые вы должны соединить 4 прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги, вы поймете, что я имею в виду. Я надеюсь, вам понравится история «синего света».

Я был очень молод и только начинал работать в консалтинге, когда одна компания обратилась ко мне за помощью с решением проблемы на одном из своих заводов. И я отправился на встречу с руководителем предприятия. Завод — это вовсе не игрушка, и я знал, что могут возникнуть трудности.

Завод производил тяжелые стальные бамперы для грузовиков, и главным узким местом был сварочный участок. Завод был завален заказами, и они работали на полную мощность круглосуточно семь дней в неделю. Места в цеху уже не хватало, и у них были планы расширить здание, добавить еще 3 сварочных участка (к трем имеющимся) и тем самым удвоить текущие мощности.

Руководитель предприятия сразу сообщил мне, что они достигли 93% эффективности на участке сварки, намекая мне, что этот показатель мне уже ни за что не улучшить. Но мой опыт показывал, что на любом заводе всегда можно высвободить по крайней мере еще 25% мощностей. Кроме того, я был молод и достаточно нахален, чтобы без предварительного изучения ситуации сказать этому ветерану с 30-летним производственным опытом, что для его завода эта цифра также справедлива. Он, должно быть, подумал, что у меня совсем плохо с математикой. И потому еще раз повторил, что они уже достигли 93% эффективности, и, таким образом, ни о каких 25% речь идти не может.

Я нисколько не смутился и, наконец, убедил его показать мне сварочный участок. Каждый раз, когда я собираюсь посетить производство, я пытаюсь представить в уме простую картинку: на что похож результат их работы. Другими словами, что я ожидаю увидеть, если работа действительно близка к своей максимально возможной производительности. Поскольку я абсолютно не технарь, картинкой, которую я себе представил, пока мы шли по цеху, был «синий свет».

Я был вполне уверен, что если сварочная горелка не включена и не излучает причудливый синий свет, значит, сварщики ничего не делают. Таким образом, я решил для начала засечь, сколько времени горит синий свет на каждой из трех сварочных станций. (Да я знаю, что это еще не индикатор оптимальной производительности, но как вы увидите, это был отличный способ в данном случае).

Добравшись до сварочного участка, мы в течение нескольких минут просто молча наблюдали. Первое, что я увидел, был один из сварщиков, который выключил свою горелку, снял маску и отправился к своему напарнику на соседний стенд. Он дождался, пока его заметят; второй сварщик также погасил дугу и снял свою маску. Вместе они вернулись на стенд первого парня, сняли тяжелый готовый бампер со сварочного стола, уложили его на тележку и поместили очередную заготовку бампера на сварочный стол. Затем второй сварщик вернулся на свой стенд.

После этого я наблюдал, как первый сварщик начал снимать защитное пластмассовое покрытие с бампера в местах, которые он должен был сваривать. И это заняло у него довольно много времени. Затем он собрал все нужные детали, зафиксировал их на бампере, взял свою горелку и варил не больше 30 секунд, после чего бампер был готов. Я посмотрел на часы. Мы были на стенде почти 5 минут, из которых он варил всего 30 секунд.

Между тем второй сварщик возвратился на свой стенд, взял тележку с готовыми бамперами и покатил ее на следующий участок. Он возвратился через несколько минут, сверился со своим графиком, чтобы уточнить, какое задание выполнять следующим. Конечно, ему понадобилась та тележка, что стояла у стены за двумя другими тележками, которые он вынужден был откатить в сторону. Потом он нашел нужную заготовку бампера под двумя другими, вытащил их на пол, переложил нужную заготовку на стол, ненужные – обратно, откатил тележки на место. Все это время синий свет не горел.

Затем он исчез снова с тележкой, чтобы пойти в кладовую и получить детали, которые он должен был приварить на бампер. Прошло еще несколько минут, прежде чем он возвратился с ними. Между тем два других сварщика несколько раз повторили свой парный танец по подъему готового бампера, описанный выше. Только на основе этого случайного наблюдения я оценил, что «синий свет» горел не более 10% времени или, скорее, еще намного меньше.

Тогда я подумал: «Ого, похоже я обманул этого парня (руководителя завода). Я пообещал ему найти дополнительно 25% мощностей. Но, похоже, я ошибся на один или два нолика!». И тут он повернулся ко мне и сказал фразу, которая меня потрясла. Он сказал: «Ну, вы видите, они все время работают!». Он был прав, парни работали все время, и работа была тяжелой.

Но меня поразило, как мы с ним могли одновременно смотреть на одно и тоже и видеть совершенно разное! У него в голове сидело предположение, что хорошая работа — это когда люди все время заняты, тогда как для меня хорошая работа ассоциировалась с синим светом. Его предположение полностью исключило рассмотрение любого решения проблемы, кроме добавления новых людей, что требовало серьезных капиталовложений в расширение площадей цеха, и, что еще хуже, месяцев на реализацию. За это время они могли бы потерять еще больше клиентов и сотни тысяч долларов потенциальной прибыли.

Чтобы не затягивать эту уже довольно длинную историю, скажу, что мы в конечном счете применили очень простое решение. У них был сезонный рабочий на другом участке (не являющемся ограничением, конечно), который ничего не знал о сварке. Но его переместили на сварочный участок «помощником сварщиков». Мы дали ему простую картинку, чтобы он знал, хорошо ли он делает свою работу. Мы сказали ему, что хотим видеть как можно больше синего света от сварки. Его задачей было перекладывать бамперы вместе с каждым сварщиком, отвозить тележки с готовыми бамперами, готовить следующие задания для каждого сварщика и получать в кладовой все детали, которые нужно было приварить. Если у него оставалось свободное время после этого (которое, как потом оказалось, оставалось), он должен был снимать пластмассовую защиту вместо сварщика и делать все, что генерирует еще больше синего света.

Меньше чем за три недели они полностью очистили сварочный участок от незавершенной работы. Это большое отставание было ликвидировано параллельно с неослабевающим потоком заказов, что обеспечило рекордные отгрузки в этом месяце. Я не знаю, сколько мощностей фактически прибавилось, но их было более чем достаточно, чтобы сварка перестала быть узким местом. И даже если бы было необходимо еще больше мощностей, я думаю, их можно было создать так же легко.

Что ограничивает нас как людей и как организации — предположения, в плену которых мы пребываем и не можем понять, что это всего лишь наши предположения, а не факты.

Автор: Кевин Фокс (Kevin Fox)

Мультипроектность

Несколько лет назад я начал свои первые попытки пробовать бороться с такими явлением, как мультипроектность. Суть проблемы в том, что из-за переключения между разными задачами или разными проектами приходится тратить дополнительное время для того, чтобы вспомнить контекст и переключить свой мозг на конкретный проект. Второй негативный эффект — недоделанные задачи по тому проекту с которого ты переключаешься остаются недоделанными и подвисают, и через некоторое время таких не недоделанных задач становятся много.

Не так давно была крутая иллюстрация того что такое куча не недоделанных задач.

Ключевые факторы «почему» приходится переключаться на новые задачи — это внезапные появление чего-то срочного, на которое нужно мгновенно переключиться (пожар), а также прерывание текущей задачи потому что стало понятно, что её не получится доделать из-за того, что не хватает каких-то данных или нужно какое-то решение.

Если проблему с пожарами и переключениями на «что-то что прилетело и вырвало из задачи» можно частично решить, выключив уведомления и договорившись, что никто никого не отвлекает, пока делаются задачи, а когда они доделаются —  тогда читаются все чаты и отвечается всем, кто туда написал.

Вот вторую проблему (с тем что в процессе может выясниться что чего-то не хватает) решить посложнее. Мы её пытались решить несколько раз.

Решили мы её только совсем недавно, когда накопили уже большой опыт и проделали одни и те же операции (задачи и процессы) много-много раз. Мы начали составлять и использовать такой подход как «полный комплект» (Fullkit).

Полный комплект / Full kit

Представьте ситуацию: вам предоставляется коробка с частями стула, которые необходимо собрать. Чтобы успешно выполнить задачу, вам понадобятся все необходимые инструменты, достаточное количество времени и полный комплект деталей в коробке. Если в процессе выяснится, что какой-то элемент отсутствует — болтик, запчасть или нужная отвертка, или если время подходит к концу — вы не сможете собрать стул сразу.

И вот в чем суть метода:
1. Перед началом сборки составьте список всех необходимых элементов.
2. Соберите все необходимое по этому списку и держите готовым.

Таким образом, у вас будет «коробка полного комплекта». Когда у вас появится свободное время, просто откройте коробку, начните сборку и закончите через 30 минут. Вы сможете полностью собрать стул, так как у вас все будет под рукой.

То же самое относится и к приготовлению блюд, например, салата. Если вы начали готовить и обнаружили, что не хватает картошки или риса, необходимо срочно отправиться в магазин, чтобы завершить приготовление блюда.

Ежедневные синхроны

В декабре я успешно прошел курс по управлению проектным бизнесом с применением теории ограничений. Этот курс был не только интересным, но и полезным, так как я усвоил несколько новых инструментов, которые я внедряю в нашу практику.

Один из этих инструментов — ежедневные синхронизационные встречи команды (очень похоже на технику из SCRUM, но есть отличия).

Каждый день в 10 утра мы собираемся за одним большим столом и каждый член команды по очереди отвечает на два вопроса: что он будет делать сегодня и какая помощь ему нужна. Эта процедура позволяет всей команде быть в курсе того, что делает каждый, своевременно корректировать или дополнять задачи, а главное - избегать постоянных прерываний и отвлечений, которые негативно влияют на продуктивность работы в течение дня.

Раньше у нас возникала проблема, когда мы занимались своими делами, а вдруг нас внезапно выдергивали и задавали вопросы, переключая контекст («вбивали гвоздь в голову»). Это серьезно сказывалось на нашей продуктивности. Теперь, утром мы обсуждаем все вопросы в течение 15 минут и уже к 11 часам мы готовы к работе. А если в течение дня возникают вопросы, то мы либо пишем их в чате и не ждем мгновенного ответа, либо озвучиваем, что нужна помощь на следующей встрече в 10 утра.

Конечно же, в конце каждой встречи у нас есть ритуальная часть, где мы хлопаем друг другу и заряжаемся энергией, настраиваясь на продуктивную работу.

Решил опубликовать записи наших стримов для Клуба клиентов SALERMAN за 2023 год.

12 ежемесячных выпусков:
01. 🔗 Процессы продаж
02. 🔗 BI-аналитика
03. 🔗 Сквозная аналитика
04. 🔗 Автоматические цифровые касания из CRM
05. 🔗 Регламентация компании
06. 🔗 CRM не только для продаж
07. 🔗 Организация внутренних согласований в CRM
08. 🔗 Циифровой CRM-маркетинг
09. 🔗 Организация продаж по Теории ограничений Голдратта
10. 🔗 Битрикс24: возможности и новые инструменты
11. 🔗 amoCRM: возможности и новые инструменты
12. 🔗 Искусственный интеллект для бизнеса

Сам 🔗плейлист.

Ну и подписывайтесь на 📺канал, если ещё не 😉

Завтра на радио обсудим как и кто «Слили лиды»

Друзья, завтра у нас новость!

Завтра нас можно будет услышать «вживую» в 9:00 в эфире радио «Серебряный дождь» (Красноярск) на 102.2FM и посмотреть на сайте https://krassilver.ru/video

Запись эфира: https://vk.com/audio-29460698_456241373_ff5ff5897065cbe0b4