Александр Кандеев

Александр Кандеев

Страшно, но делаю)) Огонек со всех, кто узнал себя

Страх в бизнесе — двигатель прорыва

Помню как первые 2 года существования “Фактор Продаж” я самостоятельно занимался продажами и производством. В один момент понял, что чисто физически не могу проводить больше встреч и лить больше трафика, надо было что-то менять.

1. Начал нанимать первых людей в отдел продаж. Было страшно делегировать, но еще страшнее было остаться на том же уровне и не позволить компании расти, а себе зарабатывать больше.

2. Нанял первого менеджера, который +- подходил под задачи и на найм которого хватало ресурсов. На дистанции поняли, что он приносит так себе результат и захотели попрощаться. Было страшно его увольнять, но еще страшнее было работать вместе с ним в пол-силы и терять клиентов.

3. Наняли РОПа, которому поручили контролировать менеджера и следить за цифрами, но толку от него не было. Было страшно с ним попрощаться, но отсутствие эффекта от его работы пугало еще сильнее.

И потом начались активные тестирования разных менеджеров и РОПов. Страшно уже не было, потому что понимали, что с каждым новым принятым решением становимся только сильнее. Появилась насмотренность, опыт и четкое понимание того, кто нужен на должности. И действительно так, потому что пришли к той самой рабочей связке, которая составляет сейчас костяк нашей сильной команды.

Хотя когда-то было ооочень страшно отпускать продажи и допускать изменения.

Чтобы случился прорыв — нужно, чтобы страх изменений был не таким сильным, как страх отсутствия этого прорыва. И тогда на риск идешь смелее) Напоминаю себе об этом при каждом сложном решении в бизнесе.

🔥9❤4😁1💯1

www.tgoop.com/factor_prodazh_channel/1274

725 viewsJul 31, 2024 at 15:57

Страх в бизнесе — двигатель прорыва

Помню как первые 2 года существования “Фактор Продаж” я самостоятельно занимался продажами и производством. В один момент понял, что чисто физически не могу проводить больше встреч и лить больше трафика, надо было что-то менять.

1. Начал нанимать первых людей в отдел продаж. Было страшно делегировать, но еще страшнее было остаться на том же уровне и не позволить компании расти, а себе зарабатывать больше.

2. Нанял первого менеджера, который +- подходил под задачи и на найм которого хватало ресурсов. На дистанции поняли, что он приносит так себе результат и захотели попрощаться. Было страшно его увольнять, но еще страшнее было работать вместе с ним в пол-силы и терять клиентов.

3. Наняли РОПа, которому поручили контролировать менеджера и следить за цифрами, но толку от него не было. Было страшно с ним попрощаться, но отсутствие эффекта от его работы пугало еще сильнее.

И потом начались активные тестирования разных менеджеров и РОПов. Страшно уже не было, потому что понимали, что с каждым новым принятым решением становимся только сильнее. Появилась насмотренность, опыт и четкое понимание того, кто нужен на должности. И действительно так, потому что пришли к той самой рабочей связке, которая составляет сейчас костяк нашей сильной команды.

Хотя когда-то было ооочень страшно отпускать продажи и допускать изменения.

Чтобы случился прорыв — нужно, чтобы страх изменений был не таким сильным, как страх отсутствия этого прорыва. И тогда на риск идешь смелее) Напоминаю себе об этом при каждом сложном решении в бизнесе.

BY Александр Кандеев