CX: Стратегическая логика

Был у меня как-то опыт работы с одним внештатным коллегой, который проработал недолго, сделал немного, ушёл недобровольно, а напоследок презрительно сказал, что у нас слишком много микроменеджмента. А всё потому что мы хотели добиться ясности в определениях и плане действий, а у него, по-видимому, был творческий порыв.

Коллега тот в своем отношении не одинок. Я часто встречаю презрительные ухмылки в сторону микроменеджмента и нежелание им заниматься как чем-то таким… не знаю, как прыщи давить или ходить в общественную баню.

Но давайте посмотрим непредвзято: микроменеджмент — это просто менеджмент микропроцессов.

Говорить что в компании нет микроменеджмента — это все равно что говорить, что в компании нет микропроцессов, микроситуаций и микровзаимодействий. Что, разумеется, не так. Любая работа состоит из тысяч мелких взаимодействий: как мы отвечаем на письма, как ведем встречи, как передаем задачи, как уточняем требования. Все это — микропроцессы, и они требуют управления.

Поэтому вопрос лишь в том, кто занимается менеджментом микропроцессов: выделенный менеджер, сами участники микропроцесса, или никто.

Самый лучший вариант — второй, когда протоколы действий в микроситуациях вшиты в культуру. Тогда именно культура выступает в роли микроменеджера: мы ведем себя именно так а не иначе, потому что тут принято вести себя так, а не иначе. В каком-то смысле это означает, что каждый сам себе микроменеджер.

Но есть нюанс: никто из нас не рождается сразу с выдрессированными навыками выяснения контекста и фиксации договоренностей. Значит, мы должны этому учиться. А процесс обучения кто-то должен организовать.

И вот тут начинается парадокс. Чтобы научить людей самостоятельно управлять микропроцессами, менеджер неизбежно должен уделять внимание микроситуациям и микропроцессам как учебным материалам. Он должен показать, как правильно уточнять задачи, как фиксировать договоренности, как эскалировать проблемы. А значит — в понимании многих — заниматься микроменеджментом.

Получается замкнутый круг: чтобы избавиться от необходимости микроменеджмента, нужно сначала им заняться. Но многие менеджеры не берутся, потому что ну не для этого же его мама красавчиком рожала.

Как же живут компании, которые гордятся отсутствием оного? У них просто есть некий порог внимания к деталям. У них не то чтобы нет микроменеджмента — просто они многое делают на отъебись. Они смотрят на все «верхнеуровнево» и «широкими мазками», получая в результате продукт полный мелких шероховатостей, мелочей и недоработок. Так и живут до тех пор, пока позволяет рынок.

Вывод простой: нельзя избавить компанию от мелких процессов. Их можно только игнорировать. Но игнорирование — это не решение, это отсрочка проблем. Рано или поздно накопленные мелочи превратятся в большие проблемы. И тогда уже понадобится макроменеджмент по разгребанию пздца.

Впрочем, тоже выход.

51❤27👍17🔥6💯53😐2🤨1

www.tgoop.com/cxlogic/664

2.59K viewsМихаил Руденко, edited  Jul 24 at 10:25

Был у меня как-то опыт работы с одним внештатным коллегой, который проработал недолго, сделал немного, ушёл недобровольно, а напоследок презрительно сказал, что у нас слишком много микроменеджмента. А всё потому что мы хотели добиться ясности в определениях и плане действий, а у него, по-видимому, был творческий порыв.

Коллега тот в своем отношении не одинок. Я часто встречаю презрительные ухмылки в сторону микроменеджмента и нежелание им заниматься как чем-то таким… не знаю, как прыщи давить или ходить в общественную баню.

Но давайте посмотрим непредвзято: микроменеджмент — это просто менеджмент микропроцессов.

Говорить что в компании нет микроменеджмента — это все равно что говорить, что в компании нет микропроцессов, микроситуаций и микровзаимодействий. Что, разумеется, не так. Любая работа состоит из тысяч мелких взаимодействий: как мы отвечаем на письма, как ведем встречи, как передаем задачи, как уточняем требования. Все это — микропроцессы, и они требуют управления.

Поэтому вопрос лишь в том, кто занимается менеджментом микропроцессов: выделенный менеджер, сами участники микропроцесса, или никто.

Самый лучший вариант — второй, когда протоколы действий в микроситуациях вшиты в культуру. Тогда именно культура выступает в роли микроменеджера: мы ведем себя именно так а не иначе, потому что тут принято вести себя так, а не иначе. В каком-то смысле это означает, что каждый сам себе микроменеджер.

Но есть нюанс: никто из нас не рождается сразу с выдрессированными навыками выяснения контекста и фиксации договоренностей. Значит, мы должны этому учиться. А процесс обучения кто-то должен организовать.

И вот тут начинается парадокс. Чтобы научить людей самостоятельно управлять микропроцессами, менеджер неизбежно должен уделять внимание микроситуациям и микропроцессам как учебным материалам. Он должен показать, как правильно уточнять задачи, как фиксировать договоренности, как эскалировать проблемы. А значит — в понимании многих — заниматься микроменеджментом.

Получается замкнутый круг: чтобы избавиться от необходимости микроменеджмента, нужно сначала им заняться. Но многие менеджеры не берутся, потому что ну не для этого же его мама красавчиком рожала.

Как же живут компании, которые гордятся отсутствием оного? У них просто есть некий порог внимания к деталям. У них не то чтобы нет микроменеджмента — просто они многое делают на отъебись. Они смотрят на все «верхнеуровнево» и «широкими мазками», получая в результате продукт полный мелких шероховатостей, мелочей и недоработок. Так и живут до тех пор, пока позволяет рынок.

Вывод простой: нельзя избавить компанию от мелких процессов. Их можно только игнорировать. Но игнорирование — это не решение, это отсрочка проблем. Рано или поздно накопленные мелочи превратятся в большие проблемы. И тогда уже понадобится макроменеджмент по разгребанию пздца.

Впрочем, тоже выход.

BY CX: Стратегическая логика