Поговорив тут недавно с одним представителем высшего менеджмента российского крупного бизнеса, я вновь задумался о том, насколько внутри одного бизнес-сообщества развита разница в повестках и картинах мира.
Для нас с вами существуют истины, в которые мы верим почти аксиоматически. Например, что долгосрочные отношения с клиентами важнее краткосрочных. Что управлять, глядя только на цифры и не понимая, какая реальность и какие процессы стоят за цифрами – странно. Что продуктовый подход устаревает, и думать нужно в первую очередь о клиенте, а продукт осмыслять как инструмент для генерации целевого опыта, за который клиенты платят деньги. Что опыт сотрудников и клиентов не является игрой с нулевой суммой, здесь возможны win-win исходы. В конце концов, что компании — это социокультурные системы, которые приводятся в движение не столько регламентами, инструкциями и KPI, сколько культурными нормами (читай: традицией). И что всё это можно и нужно делать объектом управления.
Эти взгляды кажутся мне, и, надеюсь, вам, очевидными. Мы принимаем решения решения и строим рабочую деятельность, исходя из них. Однако, каждый раз, сталкиваясь с противоположными взглядами, я всё еще удивляюсь. Существуют предприниматели, даже крупные, которым приходится объяснять, что о клиенте нужно заботиться. В их картине мира нет понятия ценностного предложения. Они уверены, что если поставить цель в виде роста показателя, то реальность внезапно и соответствующим образом изменится. Что прибыль важнее людей, а прибыль сегодня важнее прибыли завтра.
В такие моменты меня обуревают сложные чувства. С одной стороны, понимаешь, сколько работы впереди. С другой, задаешься вопросом, а разумно ли это – тратить время жизни на обучение взрослых, успешных людей очевидным вещам. Впрочем, в компаниях, где это не понимают, знание все равно просачивается снизу, но через проблемы и усилия. По хорошему сочувствуешь людям, которые вынуждены доказывать своим руководителям эти основы.
Но еще больше мне хочется поддержать тех, кто находится на принимающих решения позициях и объясняет эти истины своим подчиненным. Тех, кто не стремается раз за разом говорить о больших целях с линейным персоналом. Эта тяжелая работа, достойная уважения.
Если такие среди вас тут есть, я хочу вас поблагодарить их и сказать, что вы делаете важное и нужное дело. Я как методолог, предприниматель и ментор – с вами. Обнимаю и жму руку.
Поговорив тут недавно с одним представителем высшего менеджмента российского крупного бизнеса, я вновь задумался о том, насколько внутри одного бизнес-сообщества развита разница в повестках и картинах мира.
Для нас с вами существуют истины, в которые мы верим почти аксиоматически. Например, что долгосрочные отношения с клиентами важнее краткосрочных. Что управлять, глядя только на цифры и не понимая, какая реальность и какие процессы стоят за цифрами – странно. Что продуктовый подход устаревает, и думать нужно в первую очередь о клиенте, а продукт осмыслять как инструмент для генерации целевого опыта, за который клиенты платят деньги. Что опыт сотрудников и клиентов не является игрой с нулевой суммой, здесь возможны win-win исходы. В конце концов, что компании — это социокультурные системы, которые приводятся в движение не столько регламентами, инструкциями и KPI, сколько культурными нормами (читай: традицией). И что всё это можно и нужно делать объектом управления.
Эти взгляды кажутся мне, и, надеюсь, вам, очевидными. Мы принимаем решения решения и строим рабочую деятельность, исходя из них. Однако, каждый раз, сталкиваясь с противоположными взглядами, я всё еще удивляюсь. Существуют предприниматели, даже крупные, которым приходится объяснять, что о клиенте нужно заботиться. В их картине мира нет понятия ценностного предложения. Они уверены, что если поставить цель в виде роста показателя, то реальность внезапно и соответствующим образом изменится. Что прибыль важнее людей, а прибыль сегодня важнее прибыли завтра.
В такие моменты меня обуревают сложные чувства. С одной стороны, понимаешь, сколько работы впереди. С другой, задаешься вопросом, а разумно ли это – тратить время жизни на обучение взрослых, успешных людей очевидным вещам. Впрочем, в компаниях, где это не понимают, знание все равно просачивается снизу, но через проблемы и усилия. По хорошему сочувствуешь людям, которые вынуждены доказывать своим руководителям эти основы.
Но еще больше мне хочется поддержать тех, кто находится на принимающих решения позициях и объясняет эти истины своим подчиненным. Тех, кто не стремается раз за разом говорить о больших целях с линейным персоналом. Эта тяжелая работа, достойная уважения.
Если такие среди вас тут есть, я хочу вас поблагодарить их и сказать, что вы делаете важное и нужное дело. Я как методолог, предприниматель и ментор – с вами. Обнимаю и жму руку.
Telegram users themselves will be able to flag and report potentially false content. Informative Hui said the messages, which included urging the disruption of airport operations, were attempts to incite followers to make use of poisonous, corrosive or flammable substances to vandalize police vehicles, and also called on others to make weapons to harm police. 2How to set up a Telegram channel? (A step-by-step tutorial) Some Telegram Channels content management tips
from us
