CX: Стратегическая логика

Антикастдев: коротко о выживании стартапа внутри большой компании

Основная идея, положенная Стивом Бланком в основу customer development звучит так: сначала необходимо найти проблему клиента, которую можно решить, и только потом пилить продукт, который ее решает, причём в тесном контакте с клиентом.

Современный мир наглядно показывает, что время этого подхода стремительно заканчивается. И для понимания причин этого явления стоит посмотреть на время, когда рождалась методология.

Это конец девяностых-начало нулевых. Только что отгремел крах доткомов, и технологические компании переосмысляют свои бизнес-модели, формируя более взвешенные стратегии, учитывающие бизнес-логику, а не просто технологические возможности. Одновременно с этим – гиперинтеграция и глобализация в развитых странах и двухкратный рост мировых инвестиций. Иными словами, это было время, когда почти любой ресурс был если уж не легкодоступен, то как минимум доставаем.

И вероятно поэтому, нигде в методологии в явном виде не указано, что подход customer development возможен только в одном случае — если у стартапа есть теоретическая возможность получить все необходимые ресурсы для реализации решения найденной проблемы клиента. Так обычно бывает, если для производства продукта нужны только люди и деньги, которых на рынке в избытке.

Сейчас ситуация иная, чем во времена Бланка. Человеческий ресурс полностью принадлежит корпорациям. Команда, воплощающая мало-мальски перспективный продукт, моментально поглощается крупным бизнесом – часто помимо своей воли – тут же встраивается в систему и дальше начинается самое интересное.

Несмотря на то, что у корпорации есть человеческие ресурсы, управляет она ими весьма специфически. Они утилизируются в основном на проверенные бизнес-модели (дойные коровы), а не на внутренние стартапы. Для того чтобы аллоцировать на проверку гипотез «дорогостоящую разработку с прописанным на год вперёд бэклогом» надо обладать немалым терпением и бюрократическим талантом. А вовсе не быстрым и гибким предпринимательским мышлением, как того предписывает бережливый стартап Бланка и Риса.

Таким образом чтобы выжить в корпорации внутренний стартап должен начинать не с поиска проблемы клиента, а с честного ответа себе на вопрос: на какие ресурсы мы прямо сейчас можем расчитывать в мало мальски обозримой перспективе? И только потом, вторым шагом, очертить круг потенциальных проблем, которые можно решить этим набором ресурсов.

Таким образом, при открытом рынке сама корпоративная среда становится ограничением для развития предпринимательских инициатив. Поэтому "развитие внутреннего предпринимательства", которое практикуют сейчас некоторые крупные компании, в том числе означает в каком-то смысле отказ от того, чтобы оставаться крупной компанией. Что, как мы понимаем, вряд ли хорошая сделка для акционеров.

11🔥38❤7💯5🤔4👍2

www.tgoop.com/cxlogic/582

4.52K viewsМихаил Руденко, edited  Sep 30, 2024 at 09:37

Антикастдев: коротко о выживании стартапа внутри большой компании

Основная идея, положенная Стивом Бланком в основу customer development звучит так: сначала необходимо найти проблему клиента, которую можно решить, и только потом пилить продукт, который ее решает, причём в тесном контакте с клиентом.

Современный мир наглядно показывает, что время этого подхода стремительно заканчивается. И для понимания причин этого явления стоит посмотреть на время, когда рождалась методология.

Это конец девяностых-начало нулевых. Только что отгремел крах доткомов, и технологические компании переосмысляют свои бизнес-модели, формируя более взвешенные стратегии, учитывающие бизнес-логику, а не просто технологические возможности. Одновременно с этим – гиперинтеграция и глобализация в развитых странах и двухкратный рост мировых инвестиций. Иными словами, это было время, когда почти любой ресурс был если уж не легкодоступен, то как минимум доставаем.

И вероятно поэтому, нигде в методологии в явном виде не указано, что подход customer development возможен только в одном случае — если у стартапа есть теоретическая возможность получить все необходимые ресурсы для реализации решения найденной проблемы клиента. Так обычно бывает, если для производства продукта нужны только люди и деньги, которых на рынке в избытке.

Сейчас ситуация иная, чем во времена Бланка. Человеческий ресурс полностью принадлежит корпорациям. Команда, воплощающая мало-мальски перспективный продукт, моментально поглощается крупным бизнесом – часто помимо своей воли – тут же встраивается в систему и дальше начинается самое интересное.

Несмотря на то, что у корпорации есть человеческие ресурсы, управляет она ими весьма специфически. Они утилизируются в основном на проверенные бизнес-модели (дойные коровы), а не на внутренние стартапы. Для того чтобы аллоцировать на проверку гипотез «дорогостоящую разработку с прописанным на год вперёд бэклогом» надо обладать немалым терпением и бюрократическим талантом. А вовсе не быстрым и гибким предпринимательским мышлением, как того предписывает бережливый стартап Бланка и Риса.

Таким образом чтобы выжить в корпорации внутренний стартап должен начинать не с поиска проблемы клиента, а с честного ответа себе на вопрос: на какие ресурсы мы прямо сейчас можем расчитывать в мало мальски обозримой перспективе? И только потом, вторым шагом, очертить круг потенциальных проблем, которые можно решить этим набором ресурсов.

Таким образом, при открытом рынке сама корпоративная среда становится ограничением для развития предпринимательских инициатив. Поэтому "развитие внутреннего предпринимательства", которое практикуют сейчас некоторые крупные компании, в том числе означает в каком-то смысле отказ от того, чтобы оставаться крупной компанией. Что, как мы понимаем, вряд ли хорошая сделка для акционеров.

BY CX: Стратегическая логика