tgoop.com/cxlogic/541
Last Update:
Продолжим тему сопротивления руководителей к внедрению CX-практик, которую я поднял в недавнем посте.
Когда руководству продают идею клиентоориентированности, то часто прибегают к аргументу, что клиентский опыт — конкурентное преимущество для бизнеса, которое в современном мире игнорировать уже нельзя.
И – удивительно дело – почти никто из руководителей в это не верит. В зависимости от отношений между участниками такого диалога, идеи клиентоцентричности либо обидно обесцениваются, либо становятся объектом стратегической двусмсыленности (о чём и был недавний пост).
И оно, в общем-то, понятно. Между клиентским опытом и выигрышем в конкурентной борьбе зияет такая широкая пропасть, что для преодоления её требуется серьезная вспомогательная мысленная конструкция, которую лидеры трансформации зачастую забывают возвести в голове своих топов. Попробуем её нащупать.
Клиентский опыт как таковой не может быть конкурентным преимуществом компании по ужасающе очевидной причине — он компании не принадлежит. Он сугубо часть картины мира клиента. Его никак нельзя увидеть с помощью тех инструментов, которыми пользуются руководители для контроля компании: балансе, PnL и других управленческих отчётах.
А топы привыкли, что заявляемое и понятное конкуретное преимущество можно обнаружить. Ощутить, так сказать, опыт владения им. Уникальные станки – пожалуйста, в балансе. Технологии - в патентах и репозиториях кода. Клиентские базы – в CRM и так далее. А как же быть с опытом?
На самом деле следы умения компании генерировать клиентский опыт тоже можно увидеть, если особым образом составить и проанализировать ресурсный портфель. Дело в том, что ресурсы, задействованные в создании опыта — в основном интеллектуальные.
Когда мы говорим, что компания заявляет CX в качестве своего стратегического преимущества, мы имеем в виду, что у компании есть такой набор нематериальных активов, благодаря которым она способна системно генерировать клиентские впечатления лучшие, чем могут генерировать конкуренты.
Эти активы или ресурсы вполне можно перечислить:
Во-первых, это процессы: исследований, работы с гипотезами об улучшении опыта, разработки, защиты и тестирования решений по улучшению опыта. Это наделяет компанию способностью понимать потребности клиента лучше конкурентов.
Во-вторых, это отношения: внутренние между отделами, с существующими клиентами, потенциальными клиентами, партнерами, налаженный контакт со стейкхолдерами разных уровней. Это наделяет компанию гибкостью и проворностью в принятии решений и сокращает срок внедрения изменений.
В-третьих, это знания: методологии управления опытом, базы накопленной информации (например, хранилище гипотез с результатами их тестов). Это делает решения компании более осмысленными и сокращает количество неудачных экспериментов.
В четвёртых, это люди: CX-исследователи, CX-аналитики, менеджеры. Сюда же стоит отнести умение таких людей системно находить и/или воспитывать. Это даёт компании возможность реализовывать своё преимущество.
И, наконец, в пятых эти ресурсы бесполезны без умения ими эффективно распоряжаться: трансформировать один в другой, оценивать вес, понимая их влияние на логику создания стоимости.
Понимание всей этой ресурсной механики требует смены взгляда на бизнес, особенно у консервативных руководителей. Этим знаниям просто неоткуда взяться в компании, которая годами работала в парадигме производственного качества или лидерства по издержкам. Значит ли это, что руководители «мешают трансформации»? Нет. Они просто не знают как «не мешать».
Вот поэтому лидер этой самой CX-трансформации должен сосредоточиться в первую очередь на обучении руководителя, на помощи в понимании новой для него парадигмы. В конце концов, босс – такой же человек, и его опытом тоже можно управлять. Даже если это опыт понимания какую ценность его бизнесу приносите лично вы.
BY CX: Стратегическая логика
Share with your friend now:
tgoop.com/cxlogic/541