Выгорание — это не событие, это процесс.

На эту тему у меня существует целая #Серия_Выгорание, логика и причины этого явления понятны и просты. Тем не менее, очень многие рассматривают выгорание, как какой-то момент в жизни человека. А на самом деле это длится довольно долго, пока сам человек или его психика не поставят жирную точку.

Мы с коллегами собрали для вас карточки по этому вопросу. Смотрите репост ниже ⬇️

Вовлечённость и деньги — как эти вещи связаны?

Попалась на глаза интересная статья с кучей цифр про то, как и на что влияет вовлечённость сотрудников. Для кого-то это бездарный индекс, не нужный никому, кроме HR. Для других — рабочий инструмент повышения эффективности бизнеса. Смотря, как им пользоваться.

Что интересного:

Gallup говорит, что верхний квартиль вовлечённости даёт +23% прибыльности, +18% продаж/производительности, +10% лояльности, −41% брака, −64% инциденты.

Данные по 41 предприятию энергетического холдинга, предоставленные Axes Management, подтверждают измеримую связь между уровнем вовлеченности сотрудников и показателями здоровья и безопасности:
при низком уровне вовлеченности (менее 52 п.п.):
- около 48 больничных дней на 1000 сотрудников,
- 1,3 случаев травм на 1000 сотрудников;

При вовлеченности выше 70 п.п.:
- только 9 больничных дней на 1000 сотрудников,
- 0,6 случаев травм на 1000 сотрудников.

Aon Hewitt показывает похожее: Увеличение индекса вовлеченности на 5 пунктов связано с ростом выручки на 3% в следующем году. Прирост вовлеченности на 1% соответствует росту годовых продаж на 0,6%.
Тут в статье есть мысль, которую я поддерживаю: вовлечённость не сама по себе приносит дополнительную прибыль. Более рентабельные компании системно вкладываются в людей и получают лучшую отдачу. Те же, кто экономят на шнурках, имеют то, что имеют.

Одной из крупнейших металлургических компаний удалось снизить уровень нежелательной текучести персонала в 1,5 раза – с 12 до 8% за счет решения двух ключевых проблем, которые негативно влияли на состояние сотрудников.

А этот кейс тоже про деньги. Можете себе представить, во что обходились компании эти 4% нежелательной текучести?

Что для руководителей во всём этом?

Помимо ясной картины взаимосвязей и зависимостей между уровнем вовлеченности и текущими бизнес-метриками компании, видно, где они не дорабатывают. И тем самым роняют вовлечённость.

💡 Что делать руководителям:

1️⃣Смотреть не только на индекс, но и на его драйверы. Включать соответствующие вопросы при замере вовлечённости, чтобы принимать решения осознанно.

2️⃣ “Красные зоны” индекса прорабатывать совместно — бизнес и HR. Это не поедет без одной из составляющих.

3️⃣ Отслеживать динамику драйверов в сравнении с P&L, учитывая влияние других факторов.

4️⃣ Помнить, что поднимать вовлечённость долго, а разрушить в один миг.

Вы же знаете, что не всё, что выглядит как вовлечённость, является таковой? Стоит задуматься и посмотреть на индексы, когда очередной раз вы видите людей, дымящихся в потоке дел после окончания рабочего дня. Может, это предвестник падения бизнес-метрик?

❓ Теперь вопрос к вам: что сейчас влияет на вовлечённость в вашей компании? Доступ к ресурсам, регламенты, или качество управленческих решений?

P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно.

#эффективность #управление #вовлечённость #цифры

@PeopleManagementTech

Продуктивный наём — инвестиция, а не конвейер

С позиции владельца и ТОПа наём — это не просто “закрытая вакансия”, а вложение с ожидаемой отдачей. Финансово на это можно посмотреть через следующие цифры:

🔵CPH (Сost per hire) как полная стоимость найма,
🔵CEV (Сost of empty vacancy) как ежедневные потери выручки и скорости при отсутствии человека,
🔵Текучесть (особенно, добровольная) как риск потери уже вложенных средств.

💡 Деньги любят дисциплину: поэтому HR должен считать не до оффера, а до момента выхода нанятого человека на продуктивность — и не оправдываться после. Подробнее я писал про экономику HR и процесс найма.

Воронка найма — часть процесса. У неё всегда есть места, где течёт: задержки на откликах, завышенные/размытые требования к профилю, лишние круги интервью, провалы на оффере, “холодный старт” в первый месяц. Каждая утечка переводится в рубли через цену времени и недополученную выручку, а не в эмоции про “кандидаты не те”. Уже говорили про это тут.

❗️Кто виноват — вопрос риторический, но возникает он каждый раз. Процессы чинят, а не ищут крайних. Начинают с требований под конкретную бизнес-задачу и ограничения, делают нормальный SLA найма с ясным распределением ролей на этапах и в решениях. Там, где этого нет, наём зафакаплен ещё до оффера, и счёт пойдёт не только на потраченные на кандидата часы, но и на стоимость задержек и повторных попыток.

Теперь взгляд HR.
Тут зона силы — перевести ожидания бизнеса в язык цифр и управляемых допущений. Если бизнесу нужно снизить CEV, вы смотрите на расчёт окупаемости канала, CPH, карту узких мест и сценарии “если сократить цикл интервью на неделю, то насколько мы будем ближе к результату”. Это и есть способ гарантированно получить нужный для работы бюджет, а не выклянчивать его и “дружить любой ценой”. Про измерение выхлопа от HR есть тут.

И, наконец, кого вы приводите в компанию. Баланс между “глубокими” экспертами и T-образными специалистами определяется продуктом, горизонтом и аппетитом к риску. Узкий мастер закрывает критическую глубину и снимает экспертные вопросы. T-специалист стыкует функции, ускоряет интеграцию и снижает зависимость от единичных звёзд. Универсального ответа нет: нужна портфельная логика ролей под бизнес-стратегию, а не конвейер “ищем, как делали годы до этого”. Аргументы и критерии выбора собраны в отдельном посте.

Если коротко:
Для бизнеса наём — это инвестиционное решение с понятным эффектом. Для HR — процесс, с запросами, прогнозом и результатом. Когда обе стороны смотрят через P&L и управляют воронкой, наём перестаёт быть лотереей и начинает окупаться в срок.

Если было полезно — ставьте 🔥. 30+ огоньков дадут понять, что вы хотите продолжение. Тогда разберём такое:
♦️Когда бизнесу вакансия на самом деле не нужна?
♦️Чем отличается поиск единорогов от охоты за «халатом с перламутровыми пуговицами»?
♦️Нужно ли упарываться в поиске “тех самых” и когда стоит пойти на компромисс?

#наём #эффективность #цифры

@PeopleManagementTech

Подходят ли метрики результата вместо турникетов

Если вы меряете только скорость и соблюдение графика вместо вклада, почти неизбежно вернётесь к контролю времени. Сначала нужно определить, что именно у вас считается результатом.

Какой вклад измерим? В каком горизонте? Как он влияет на цель конкретного подразделения и бизнеса в целом?

❗️ Когда вклад не определён и не оцифрован, менеджеры подтягивают контроль времени как единственно управляемый параметр. Контроль времени — про соблюдение стандарта; управление через результат — про ценность и влияние. Это не конкурирующие, а разные подходы. Когда их смешивают без логики, начинаются перегибы.

Какие плюсы результативного подхода:
Правильно заданные цели и метрики делают ожидания прозрачными и снижают раздражающий обе стороны микроменеджмент. Управление через результат добавляет гибкости, удерживает фокус на ценности и в пиковые периоды встречает осознанную готовность команды выкладываться, а не за “досидеть до 18:00”.

Какие минусы:
Настройка сложнее: требуются чёткое видение результата, аналитика, самодисциплина, единые определения результата, измерения качества и правила принятия решений. “Скорость ради скорости” ведёт к перегоранию и подмене понятий. Сильные перестают видеть смысл и, скорее всего, будут уходить. Есть риск перетянуть гайки и задушить инициативу, после чего оживление системы будет долгим и дорогим.

Кому подходит:
Командам, где вклад можно честно посчитать. Есть итог: изменение бизнес-метрики, ради которой вы работаете (выручка, маржа, удержание клиента, снижение риска). К качеству привязан стандарт: SLA по срокам и точности, допустимый уровень ошибок, целевой клиентский опыт. Решения команды быстро отражаются в цифрах — эффект заметен по недельным или месячным трендам, а не только в годовом отчёте. В такой среде управлять часами бессмысленно: проще требовать эффект.

Кому точно не подходит:
Там, где базовая операционная дисциплина важнее вариативности, управление через результат не сработает. Уместнее опираться на контроль времени как на средство соблюдения стандарта — массовые и стандартные операции в жёстко регламентированных процессах с высоким регуляторным или SLA-риском.

Где реальная необходимость:
Понятие результата становится критичным при переходе от “часы/статусы” к управлению вкладом подразделений и людей. Если результат есть — усиливаете его метриками и качеством решений. Если результат проседает — на ограниченный период усиливаем контроль процесса/времени, находим утечки и возвращаемся к модели по результату. С ростом компании это стыкуется через понятные правила.

Где подход точно сломается:
Управление по результату рассыпается, если в компании нет единого определения продуктивности и каскада целей до уровня людей. Жёсткий режим часов, наоборот, ломается на “креативе” и создании нового: вариативность задач конфликтует с рабочим графиком, а ценность растворяется в контроле дисциплины.

P.S.: Если тема откликается — поставьте 🔥 и 30+ откроют продолжение. Напишите в комментариях, какие метрики результата реально работают у вас и почему.

#управление #эффективность #цифры

@PeopleManagementTech

Неужели потеря вовлечённости на самом деле страшна?

Вот тут мы смотрели на отчёт Gallup по рынку труда за 2025 г. Там была еще одна интересная цифра:

Вовлечённость менеджеров упала с 30% до 27%. Индивидуальная вовлечённость осталась на уровне 18%.

Вы тоже услышали то же, что и я?

❗️ Только немногим более четверти менеджеров действительно вовлечены в работу. А линейные специалисты и того меньше — вовлечённых только пятая часть. Представляете, сколько потерь для бизнеса? Примерно на 9% мирового ВВП.

Закономерно, что руководителей с шилом где-то огнём в глазах больше, чем исполнителей. От них на ~70% зависит вовлечённость команды (а дальше и продуктивность), от них сверху требуют результатов, их ответственность выше. Но то, что их всего 27%, немного настораживает. В их командах тоже не всё ровно: есть те, кто тащит, а есть и те, кто едет пассажиром. Поэтому и вовлечённость линейных людей меньше.

Сильными руководителями не рождаются, ими становятся. Можно и нужно в людей вкладываться, от этого конкретный бизнес становится сильнее. Работает, если игра идёт “с открытыми картами”, а не кто кого обхитрит. Встречал владельцев бизнеса, которые смотрят на свой “офицерский состав” как на временщиков и расходный материал. А они так же смотрят вниз на свои команды. Вот вам и результат.

Если большая часть команды вовлечена, люди могут каждый месяц делать хотя бы на +5% больше — годовой эффект ≈ +80%. А даже 10% недовыполнения в месяц дают ≈ −70% за год.

❓Согласны? Накидайте 🔥, если да. И всем хорошей пятницы и выходных.

#управление #эффективность #цифры

@PeopleManagementTech

Усиление найма через ИИ — не делегирование, а дополнение

Я тут вписался в интересную эстафету про ИИ в HR. Две недели каждодневных постов от разных каналов на эту животрепещущую тему.

ИИ — это ускоритель. Он готовит черновики (полуфабрикаты для работы) или помогает с совсем рутиной, но выбор и ответственность — за людьми. Несмотря на растущие возможности, ИИ ещё далёк от совершенства. Поэтому мы не “отдаём решение роботу”, мы ускоряем путь к обоснованному решению.

Где ИИ дополняет работу людей?

Несколько примеров:

1️⃣ Профиль роли и задачи первых 90 дней.
ИИ собирает черновик ключевых навыков и предлагает короткие рабочие задания с понятной шкалой оценки. А вы допиливаете или утверждаете формулировки. Это сразу связывает отбор с будущей продуктивностью.

2️⃣ Разбор откликов.
ИИ раскладывает отклики по заданным правилам (навыки, примеры работ, близость к задачам). Рекрутёр решает, кого смотреть раньше, кого потом. Если у вас большой поток, то можно порядком сэкономить на рабочих часах.

3️⃣ Интервью по делу.
ИИ помогает подготовить вопросы, конспектировать ответы и собрать черновик оценки. Итог — у собеседующего будет заменитель мозга хорошее подспорье. Подход разворачивает интервью к результату, а не к “брендам” и красивым словам в резюме.

Внедряя такое смотрите на две понятные метрики результата:
🔵 Срок поиска — от старта до выхода человека.
🔵 Срок выхода на целевую продуктивность — когда новый сотрудник дал ожидаемый вклад.

И помните: итоговое решение принимает человек. ИИ — инструмент и подсказки.

Как внедрить ИИ в примерах выше:

1️⃣ Выберите 2 роли для пилота: одну массовую и одну “дорогую” по CEV.

2️⃣ Для каждой роли задайте 3–5 параметров результата к 90-му дню и под них — 3–5 заданий.

3️⃣ Проведите калибровку на 15–20 архивных случаях с разными “оценщиками”. Поправьте спорные формулировки.

4️⃣ В ATS сделайте обязательным поле “основание решения”, этап не закрывается, пока поле пустое.

5️⃣ Дайте ИИ доступ к материалам роли (описания задач, примеры работ), чтобы сортировка откликов шла по сути.

6️⃣ На интервью используйте единый лист оценки (задания, ответы, вывод).

7️⃣ Ежемесячно смотрите две метрики выше. Или еженедельно, если позиции массовые и линейные.

❓Было полезно? Накидайте 🔥, если да.

P.S.: Вчера был пост в канале Елена Попова | Команда на максимум — посмотрите, кому тема важна. А завтра эстафету принимает канал Кира Лапина из Северсталь-ЦЕС! Не переключайтесь!

#наём #иишница #ИИ_лайфхаки_HR


@PeopleManagementTech

Траты на вовлечённость — деньги на ветер.

Gallup наблюдает за вовлечённостью сотрудников по миру уже несколько десятков лет. За всю историю наблюдений пик вовлечённости в 36% был в 2020 г. Ковид, удалёнка и прочие напасти, конечно, знатно пошатнули показатель, и в 2024 г. было уже 31%. Это в США, по миру цифры ниже. Данные за 2025 г. будут дальше, но чувствую, не вверх он пойдёт.

В вовлечённость компании закачивают тонну денег. “Айтишечка” любит быть впереди планеты всей с бытовыми благами и социально-культурными подходами, заводы и аналогичные компании ортодоксально дают то, что понятно всем. Но тем не менее, вовлечённость не растёт с ростом инвестиций.

Почему?

Причин может быть много, но тут мне на глаза попалось исследование, которое говорит, что всё мишура, а дело, по большей части, в чувстве принадлежности человека к компании. Это во многом верно.

❗️Человеки с древних времён строят социальные связи, сбиваются в общины и сообщества, ищут признания и принятия. Загляните в зеркало — там вы точно найдёте одного из ищущих. И отвержение (увольнение, кстати) ощущается как физическая боль, хотя никто человека в моменте не мучает.

100500 раз я уже писал про то, как руководители могут поднять продуктивность команды с помощью управленческой гигиены. Но вы мало встретите публикаций (пока даже у меня) про то, как руководителю работать с чувством принадлежности сотрудника. А это правда надо: в модели у Gallup один из блоков вопросов неофициально так и называется — Do I Belong (Я правда “в банде”).

Вовлечённость растёт не от плюшек, а от ощущения «я здесь свой/мои усилия важны». Ключ — управленческие практики, а не бюджеты на печеньки.

Этот блок не отвечает на вопрос “что и как много человек делает”, он показывает, насколько человек готов это делать в вашей компании. Чувствует ли он себя её частью, или временщиком, который завтра пойдёт дальше, забыв про вас, как про вчерашний сон.

И знаете, что на это сильно влияет?

Чувство принадлежности у ТОПов и “другого офицерского состава”. Если они сами его не чувствуют, то и другим передать не смогут, а то и хуже. Но если всё в норме, то на них задача понять, что их сотрудник не чувствует себя уместным в команде. Его/её можно завалить плюшками и благами, но вы всё равно потеряете человека, если не сможете поддержать в нём чувство принадлежности.

❓Хотите понять, что с этим делать?
Ставьте 🔥. Наберём 30+, я перейду к конкретным шагам.

#управление #эффективность #вовлечённость

@PeopleManagementTech

Почему от ИИ бывает не только лучше, но и хуже? Да-да, это цифры исследований, а не страшилки ортодоксов. Коллеги из Потока сделали репост моего разбора этого важного вопроса по причинам происходящего ⬇️

✅ Почему ваши сотрудники стали продуктивнее благодаря ИИ, но потеряли интерес к работе?

Специально для подписчиков «Потока» приглашенный эксперт Владислав Викулов, автор канала People Management Tech, вынес на стол шокирующие данные.

Оказывается, ИИ не только оптимизирует процессы, но и незаметно выедает мотивацию из ваших команд. Цифры говорят красноречиво:
🔵 Внутренняя мотивация сотрудников падает на 11%;
🔵 Уровень скуки на рабочем месте взлетает на 20%;
🔵 Психическое состояние тех, кто работает без ИИ, остается в зеленой зоне.

Почему ИИ не виноват, а виноваты те, кто его внедряет без стратегии? 👀

➡️ Узнать работающие лайфхаки, как сохранить мотивацию команды в эпоху ИИ и автоматизации

@hrtechnology

Мечта, а не руководитель. И правда мечта.

Готовлю программу обучения руководителей, поэтому взгляд падает на интересные статьи на эту тему. И вот, свежая мысль — качественно управлять командой уже недостаточно. Настоящий успех лежит в этих трёх направлениях:

1️⃣Вести команду через сложное время.
Часто думают, что раз руководитель — эффективный молодец, то и кризис он пройдёт, не замочив ноги. Но практика показывает, что далеко не все способны выдерживать неизвестность и трудности. А всего-то надо быть “здесь и сейчас” для команды в тяжёлые моменты и своими решениями и словами вносить ясность даже, если вокруг плотный туман.

Что делать на практике (еженедельно)
• Сводка для команды: что известно → что делаем → чего ждём; отдельной строкой — принятые решения, ответственные и сроки.
• Два вопроса в 1:1: “Где ты теряешь ясность? Что конкретно ускорит тебя на этой неделе?”
• Карта рисков недели (топ-3): риск → владелец → триггер, при котором эскалируем вопрос выше вместе с предлагаемым решением.

2️⃣Поддерживать корпоративный подход.
Не дух, а именно подход. Руководитель — это не диспетчер в своём отделе, а часть системы. То есть его задача делать так, чтобы компания как система работала безукоризненно. Если он зацикливается всё на себя, действует исключительно по своим интересам, то гнать его в шею это уже не модно и требует изменения подхода. Владельцу нужно обеспечить стабильно воспроизводимый экономический эффект. Посмотрите на вопрос с этой колокольни.

Системные действия руководителя
• Синхронизация по сквозным целям со смежниками: срок, качество, стоимость — раз в неделю.
• “Карта стыков”: где застреваем между подразделениями; план снятия блокеров.
• Соглашения об уровне сервиса (SLA) между функциями: вход/выход, критерии качества, сроки.

3️⃣Обеспечивать постоянный рост качества.
Качества чего? Да всего — продукции, услуг, процессов, собственных решений. То есть не пребывать в состоянии постоянного недовольства собой, а реально смотреть а то, что может бы сделать лучше. И не только смотреть, но и делать. И требовать того же от команды. “И так сойдёт” — это уже опасный девиз.

Мини-цикл улучшений 1–1–1
• 1 улучшение в неделю в процессе/сервисе/решениях (малое, но реальное).
• 1 разбор дефекта без поиска виноватых: что сломалось → что меняем в процессе.
• 1 стандарт/месяц — зафиксировать удачный способ работы, чтобы он воспроизводился.

Владелец компании с руками оторвёт такого руководителя, который правда печётся не столько о себе любимом, сколько о том, ради чего его наняли — делать бизнес владельца устойчивым.

Много вы таких руководителей знаете?

P.S.: Традиционно, поддерживаем пост с помощью 🔥. Тогда я вижу, что вам полезно и после 30 огоньков развиваю тему дальше.

#эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Надо ли проводить оценку? Или всё это зло?

Однозначный и универсальный ответ на этот вопрос найти сложно. Влияет, кого, как, кем и зачем оценивать — контекст необыкновенно важен. А ещё важны умения и навыки оценивающих. Потому, что мало измерить — надо ещё уметь правильно трактовать и сделать выводы.

Вскоре будем разбираться с этим подробнее. А пока дам несколько постов на эту тему:

🔴Страх и трепет — как я запускал оценку
🟡Месть — блюдо холодное — как сломать 360
🔴Побочные эффекты форс-рейтинга — про АВС и другие буквы в оценке
🔴Оценивать или “на глазок” — почему хорошая оценка может не сработать
🟡Оценка по фактам — что успешно забывают руководители
🔴Не вся психометрия предсказывает успех — про (не)точность точных инструментов
🔴ИИ оценил руководителей — новый инструмент на заметку

Ну и на закуску: Портрет успешного HR — онлайн-тест (чего не хватает HRу, чтобы наработать авторитет и стать ценным партнёром для бизнеса)

P.S.: Если тема оценки интересна, накидайте 🔥, продолжу после 30 огоньков.

#эффективность #оценка #дайджест

@PeopleManagementTech