Как ИИ убивает внутреннюю мотивацию…

…и плодит скуку. Попалась на глаза статья авторитетного издания, а в ней сплелась пачка исследований про то, насколько ИИ помогает человекам в работе. Выяснилось, что он не только помогает, но и наоборот.

При всей полезности, росте эффективности и продуктивности стоит обратить внимание на такие вещи:

Люди теряют до 11% внутренней мотивации при работе с ИИ.

ИИ на 20% увеличивает скуку на работе.

При этом люди, работающие без ИИ психологически стабильны. Исследователи объясняют это тем, что не все задачи можно отдать ИИ. Поэтому переключаясь на то, что нельзя скормить в LLM, люди с ИИ начинают грустнеть. А те, кто не знают о прелестях ИИ, продолжают ровно выдавать стране угля.

ИИ забирает на себя часть работы и высвобождает человека, но со временем это приводит к потере вовлечённости сотрудников. Типа отдал и забыл.

С другой стороны, люди теряют контроль, так как выхлопа ИИ от них уже не сильно зависит. Промптами можно подогнать, но всё равно это некая лотерея. А контроль — это важный элемент внутренней мотивации (например, по Self-Determination Theory — автономия, компетентность, принадлежность). Когда результат всё меньше зависит от тебя, вовлечённость падает.

Практические советы для компаний, как сие поправить, исследователи
предлагают незамысловатые:

1. Отдавать ИИ только подготовку полуфабрикатов, а конечный продукт ждём от человеков.
(Очевидно, но на практике многие отдают и финал. Результат — красивая ерунда, которую никто не проверил.)

2. Давать вовлекающие задачи, где ИИ не сможет помочь и надо будет думать самостоятельно.
(Если таких задач в целом нет, значит, бизнес уже работает в зоне, где автоматизация нужна срочно. И такая рабочая среда будет устаревать быстрее, чем вы можете себе это представить.)

3. Рассказать людям, как именно им ИИ помогает, чтобы вернуть чувство контроля.
(Прозрачность убирает страх "он меня заменит" и одновременно повышает качество работы с самим ИИ.)

4. Чередовать задачи, где надо работать с ИИ и где не надо. Чтобы весело и не заскучали.
(Казалось, массовик-затейник — это не про работу, но в некоторых коллективах надо именно так: помогать людям делать свою работу и расставлять приоритеты, когда сами не могут.)

5. Обучить сотрудников разумному использованию ИИ. Чтобы понимали, где на него положиться, а где лучше своими силами.

💡 Как по мне, то последний пункт самый актуальный и важный. Он про здравый смысл и зрелость. Не стоит за людей придумывать им развлечения-вовлечение. Надо ставить толковые задачи, исходя из мотиваторов человека, а он потом сам горы свернёт.

ИИ только начинает расцветать, впереди будет ещё много новых продуктивных историй. Но это не повод «свешивать ножки» и отдавать всё роботу. Если так можно сделать, то и человек не нужен — проще платить за электричество, чем зарплату.

❗️Это главный вызов всему прогрессивному человечеству: ИИ освободит творцов от рутины, а рутинных исполнителей от занимаемого места, если они вовремя не сообразят перейти на новый уровень рутины полезности для компании.

❓ Что думаете? Ставьте 🔥, если согласны. Ну или жгите в комментах.

#иишница #управление #эффективность

@PeopleManagementTech

HR, который считает – это мастхэв 🚀

HR давно перестал быть просто "тем, кто нанимает и увольняет". Но если этот самый HR приходит к топам с красивыми словами вместо цифр, его/её вряд ли будут воспринимать всерьёз. И, чтобы это изменить, важно растить в себе понимание бизнеса и уметь работать с разными метриками.

Как раз об этом задумались коллеги из K-Team, с которыми мы как-то вместе делали вебинар. Они поделились со мной идеей – 27 августа в Москве собрать на мастермайнд небольшую группу HR-директоров. Это не лекция и не тренинг, а живая работа над кейсами, обмен опытом и жёсткий фокус на практику. Без воды, без теорий “из учебников” – только то, что работает здесь и сейчас.

В программе:

🔵Как считать ROI HR-инициатив так, чтобы даже самый скептичный руководитель удовлетворенно кивнул и согласовал бюджет
🔵Какие метрики реально двигают HR-бренд вперед, а какие – просто красивые графики в отчётах
🔵Почему фраза «Мы увеличили прибыль на X%» повышает успех HR-инициатив

💡 Если вы готовы к честному разговору с коллегами и хотите прокачать HR-стратегию в цифрах, подробности здесь.

Точки входа и выхода из директивного режима управления

Здесь мы с вами обсуждали, что директивный стиль управления — это не такой архаизм, как кажется. Часто ассоциируется с криками, ультиматумами и железной рукой, но это, скорее, присуще стилю компании, а мы с вами про вынужденную реакцию на обстоятельства. Особенно, если вы рулите Y или Z командой (кликаем на буквы, чтобы почитать, о чём это).

❗️Тут важно не пропустить две точки: когда войти и когда выйти.

Кейс

Компания готовила запуск нового сервиса для крупного клиента. До финальной даты оставалось мало времени, но:
• многие задачи по-прежнему стояли «в работе» без движения,
• важные проблемы не решались по нескольку дней,
• команда спорила о деталях и не могла договориться,
• клиент уже выразил недовольство и начал готовить претензию.

Как вы понимаете, впереди маячила неустойка, и накрывался следующий этап проекта.

Не будем погружаться в подробности, почему проектный менеджер проспал и запустил ситуацию, но пришлось вмешаться сверху.

Точка входа

Руководитель перешёл в жёсткий режим, потому что:
1️⃣ Риск срыва сроков стал более, чем реальным.
2️⃣ Согласования занимали больше времени, чем исправление ошибок.
3️⃣ Каждый день промедления стоил дороже возможных недочётов.

Что он сделал

🔵 Остановил все задачи, не влияющие на запуск ➡️ Сконцентрировал ресурсы на коротком пути к реализации.
🔵 Назначил ответственного за каждую нерешённую проблему ➡️ Убрал неясность, добавил чёткости, с кого спрашивать.
🔵 Включился в короткие ежедневные встречи только по критическим вопросам ➡️ Задал ритм и отмёл всё, что не должно быть в фокусе.
🔵 Все решения принимались им единолично и сразу, без дополнительных согласований ➡️ Взял на себя ответственность и убрал точки простоя.

Вскоре основные проблемы были устранены, сервис запущен в срок.

Точка выхода

Из жёсткого режима вышли, когда:
1️⃣ Задачи начали выполняться без постоянных напоминаний.
2️⃣ Команда снова предлагала решения, а не тонула в спорах или ждала указаний.
3️⃣ Сроки по ключевым задачам выдерживались стабильно.

Как не пропустить обе точки?
Вот вам небольшой чек-лист:

3 сигнала на вход

🔵Риск для бизнеса стал выше допустимого уровня.
🔵Демократия превращается в хаос и замедляет выполнение задач.
🔵Долгие обсуждения и согласования мешают действовать.

3 сигнала на выход

🔵Работа движется стабильно без пристального контроля.
🔵“Пошла” инициатива снизу (если вы не передавили команду).
🔵Выполнение ключевых задач идёт по плану.

❓А в вашей практике был момент, когда директивный режим держали слишком долго — и чего это стоило бизнесу?

P.S.: Хотите разобраться с мягким директивным стилем и последствиями долгого пребывания в директивном управлении? Накидайте 🔥. Будет больше 30 огоньков, продолжу тему.

#управление #эффективность #Серия_Модели_управления

@PeopleManagementTech

Дружба с боссом — смешать, но не взбалтывать?

С 2022 года доля дружеских отношений с руководителем выросла с 19% до 24% (рассказывает нам исследование от СуперДжоб).

Интересное: 42% опрошенных уверены, что это плюс для работы. Но 35% говорит обратное.

На старте дружба с боссом даёт ощущение безопасности: можно пошутить, пожаловаться без страха, договориться «по-человечески». Но со временем в таких отношениях часто появляется перекос: одни начинают ждать поблажек, другие — использовать близость, чтобы продавить своё. Знакомо?

Чаще всего всё рушится в двух случаях:

🔵 когда приходится жёстко требовать от друга-коллеги результат, и он это принимает как личное предательство;
🔵 когда дружба с боссом превращает вас в «своих» и «чужих», и команда начинает раскалываться (см. «Сильный руководитель не даёт системе ломаться изнутри»).

Есть и обратная история: дружба может выдержать и повышение, и конфликт — если обе стороны умеют развести в стороны личные отношения и работу. Но это скорее исключение, чем правило.

А вот типичные сценарии, как дружба рушится и как её можно спасти.

Как рушится:

1️⃣ Повышение — и резкий разворот ролей.
Вчера вы жаловались друг другу на боссов, а сегодня один из вас сам стал этим боссом и уже не может всё “разрулить по-старому”.

2️⃣ Поблажки и “своим” больше можно.
Команда видит, что друг босса получает, например, мягче обратную связь и больше прощений. Недовольство копится — команда разваливается.

3️⃣ Личное вместо работы.
Обсуждение задач и законные требования превращаются в личные обиды, а критику воспринимают как “предал”.

Такие сюжеты (довольно частые на практике) система переваривает плохо. Немногие могут справиться с двойственной позицией друга и босса одновременно. А бизнесу нужна именно система, чтобы успешный результат стабильно воспроизводился.

Но если уж дружбе быть, то что из очевидного стоит делать:

📍 Договориться на берегу.
Чётко проговорить, что в рабочих вопросах вы действуете как руководитель и подчинённый, а личное остаётся за скобками.

📍 Публично одинаковые правила.
Даже если внутри боссу тяжело, снаружи ему необходимо одинаково быть требовательным ко всем.

📍 Разделять каналы общения.
Личное — в мессенджерах и вечерами/выходными, рабочее — в рабочих чатах и на встречах.

❓Как у вас с дружбой на работе? А вы смогли бы дружить с тем, кто подписывает вам премию?

Напишите в комментариях под постом.

#управление #эффективность

@PeopleManagementTech

Подборка постов про сильных руководителей

Кумиры управления, двигатели прогресса или назначенные “начальники” — кто нас окружает?
Пробежался по серии постов, которые писал на эту тему. Получился мощный дайджест — он поможет разобраться:

🔘Руководители — тоже люди, и на первый взгляд, такие же, как все. Про исследование предпочтений ТОПов и про то, насколько им чуждо человеческое… Или нет.

🔘Что отличает руководителя от “начальника”? Подборка признаков, по которым не спутаешь одно с другим — девять ключевых отличий.

🔘Руководитель без ответственности и навыков — это просто человек с правами доступа. Про чётко очерченные сферы, за которые отвечает настоящий руководитель и в снег, и в зной, и в дождик проливной. Что бы вам где ни говорили.

🔘Амбиции и лидерство — это не одно и тоже, и многие продолжают путать. Смешать, но не взбалтывать. Почему это не одно и то же, и как отличить одно от другого — по исследованию из Стэнфорда.

🔘Лидерство — понять и/или простить? Главные выводы из Happy Leadership Report 2025: погружаемся в ожидания от лидеров и их отличия от просто руководителей.

🔘Опасный руководитель — тот, кто “не трогает” лидеров. Как и зачем создают “византийщину” в компании. И как на самом деле нужно работать с сильными сотрудниками.

🔘Глупая ошибка руководителя — бояться сильных людей.
Честные вопросы для самопроверки по классике плохого управления командами.

🔘Договориться — не проблема. Проблема — не сломать.
Сильные люди — не подарок судьбы, на Феррари надо тоже уметь ездить. Четыре проблемы и три рекомендации.

🔘Сильных людей не теряют сразу — их теряют по чуть-чуть. Хотите успешными и проверенными действиями… развалить свою команду? Разбираем, как сохранить связь с ключевыми людьми.

🔘Руководитель как причина убытков — или роста. Данные Gallup: как руководители влияют на продуктивность и прибыль. Три пункта, на которые обратить внимание.

🔘Ломать — не строить. Чем отличаются подходы break и fix. Что и почему в проведении изменений заслуженно “выходит из моды”.

🔘Сильный руководитель — это не тот, кого назначили. Разбираем, как проверить свою ценность для компании и не оказаться "лишним звеном" в кризис. Чек-лист “на вылет”.

🔘ИИ оценил руководителей — дёшево и точно. Почему робот “знает лучше” на голых цифрах. Опасная картина для неготовых к правде руководителей.

🔘Самые главные ошибки, которые совершают сильные. Пять пунктов, которыми выстлана дорога от сильного руководителя к причине всех бед.

🔘Дорогой исполнитель. Как определить, что вы на самом деле не руководитель? Несколько пунктов, которые покажут, что вы прикладываете усилия не туда.

🔘Мышление линейного эксперта: перепрошивка. Бывший специалист никак не станет руководителем? Точка, где 70% застревают навсегда. Готов спорить, что вы не хотите тормозить.

Такая получилась #Серия_Сильные_руководители. И это не конец — будет продолжение.

❓А вы все эти посты читали?

🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё.
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

КПЭ не выполняются. Кто виноват?

Если в компании срывается выполнение ключевых показателей эффективности, сразу хочется найти виноватых — почти всегда внизу. Потому, что за выполнение каждого КПЭ кто-то отвечает. Причины срывов разные, но есть типичные случаи, когда причина не в людях. И не в “плохой мотивации”.

Причина — в том, как эти КПЭ были заданы.

1️⃣ КПЭ = зеркало процесса. А не фантазия про рост
КПЭ применимы только в одном случае — если описывают устоявшийся процесс.
Если процесса нет — метрики не работают.
Вы не можете измерять стабильность в хаосе, как не можете построить график без осей координат.

2️⃣ Невыполнимые КПЭ — не вызов, а ловушка
Бизнес часто ставит KPI как вызов: “надо прыгнуть выше головы” и “пора быть амбициознее”.
Но если метрика недостижима в текущей реальности — это не про амбиции, это про обесценивание текущей работы. И команда это считывает.
Слишком высокие КПЭ без реальных инструментов = имитация роста.
Всё выглядит “как у лидеров рынка”, но в результате — выгорание и отстранение.

3️⃣ Метрика без обеспечения = манипуляция
Очень часто метрика не подкреплена ресурсами и возможностями:
– Нет людей или оснащения
– Полномочия формальны
– Влияния на смежников — ноль
Зато потом спрашивают: “Почему не сделал(а)?”
Оценка — не всегда про результат. Когда результата формально нет, важно смотреть не на итог, а на маршрут: что дал, как шёл, на что опирался. И что ему “в дорогу” дали.
Если КПЭ не учитывают имеющиеся реальные возможности их достижения, они становятся кнутом.

Что делать, если КПЭ срываются

✅ Разберите: есть ли процесс, который КПЭ якобы оценивают.

✅ Спросите себя: может ли человек влиять на результат? Или он “отвечает за то, что не контролирует”?

✅ Перепроверьте: менялись ли вводные по ходу — сроки, приоритеты, состав команды.

✅ Уточните, вшиты ли КПЭ в ритм управления или просто висят в табличке для премирования.

💡 Если KPI срываются не у одного человека, а по всей компании — это не “люди не те”, это система не даёт результат.
И вот тогда должна начинаться настоящая работа над ошибками.

P.S.: Следующий пост на тему — про “саботаж” и как отличить его от усталости системы. Ставьте 🔥, если тема актуальна, 30+ включает продолжение.

#эффективность #управление #Серия_про_КПЭ

@PeopleManagementTech

HR-апгрейд без паралича процессов

Малый и средний бизнес часто хочет “как у больших”: грейды, KPI, корпоративное обучение и очень системный наём. На практике это превращается в “бюрократический гипс”: процессы тонут в согласованиях, HR — в отчётности, а бизнес — в пробуксовке. Знакомо?

💡 Но если есть необходимость, апгрейд HR можно делать иначе — так, чтобы функция реально ускоряла работу, а не тормозила.

1️⃣ Смотрите на пользу, а не на моду.
Внедряйте то, что закрывает конкретную боль бизнеса.
Например: есть проблема с адаптацией → проверьте, на чём валится и сделайте, например, простой чек-лист входа и контроля. А не сразу платформу с курсами.

2️⃣ Минимизируйте бюрократию.
Каждый новый процесс должен быть понятным и лёгким.
Не регламент на 40 страниц, а один листик с рабочими принципам.
Не три уровня согласования, а одна точка ответственности.
Тут главное — не увлечься минимизацией и не попортить внутреннюю работу.

3️⃣ Сопоставьте потребности до масштаба компании.
Нет смысла строить сложную HR-аналитику, если у вас 50 человек.
Достаточно понимать текучесть, причины увольнений и базовую статистику по найму.

4️⃣ Добавляйте по шагам.
Не вводите всё сразу.
Проверяйте: что сработало → закрепите → переходите на следующий шаг. Если сразу всё навалить, люди не справятся — им ещё свою работу делать надо.

Мини-чек-лист: не перебарщиваете ли вы с системностью?

🔵 У вас есть процессы, о которых сотрудники говорят: “Зачем это вообще нужно?”
🔵 На согласования уходит больше времени, чем на саму работу.
🔵 HR готовит больше отчётности, чем реально помогает бизнесу.
🔵 Вы тратите время на заполнение таблиц/систем, которые никто потом не анализирует.
🔵 Новые правила появились, но результата от них вы не видите.

⬆️Если отметили хотя бы два пункта — скорее всего, системность уже начала мешать больше, чем помогать.

❔А что в вашей компании сейчас занимает больше времени: работа или согласования?
Напишите в комментариях под постом. Ну и накидайте 🔥, если хотите продолжения.

#про_hr #эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Как скупое лидерство убивает вашу команду

Мы тут с вами разбирали сильных руководителей. А ещё знаете, что от них часто требуют? Быть бережливыми. То есть руководить, будучи добрым и щедрым, легко, но ресурсы небесконечны. Поэтому владельцу бизнеса критически важно, чтобы руководитель не разбазаривал ресурсы.

Давайте определимся:
Бережливость = дисциплина ради долгосрочных целей и достаточности ресурсов. Скупость = (бес)сознательное лишение ресурсов при их наличии, без понимания цели развития, просто для минимизации бюджета и невозможности принять ответственность. Второе всегда с вредом для людей.

Вот тут есть интересное исследование про то, как бережливое руководство может убить всё вообще, если эта бережливость возведена в культ. Как это проявляется?

Достаточно поджимать выплаты людям, экономить на оборудовании рабочих мест, снижать до скупердяйских лимиты на командировочные — вариантов много. Такой руководитель нигде не нарушит закон, будет принимать решения в рамках политик, но системно просадит продуктивность и подточит долгосрочную лояльность людей.

Почему так происходит:

👉 Людям не всё равно, где, на чём и с чем работать. Рабочая среда — это не просто производственные помещения. Это часть жизни сотрудников — увесистая часть, которую они тратят на компанию в обмен на вознаграждение.

👉 Вознаграждение должно быть субъективно справедливым. То есть сотрудник должен понимать, что ему платят нормально за его/её усилия. Подмена обещанных материальных стимулов нематериальными влияет очень негативно. Или если оклад не поднимают до рынка месяцами, несмотря на вполне себе прямые намёки.

👉 Условия труда — особенно, когда это дополнительная нагрузка для людей, должны быть адекватными ситуации и рыночным практикам. Никто не будет ездить по производственной необходимости в другие города, когда жить придётся в шалаше, а ехать на собаках.

⬆️ Всё это ведёт к просадке удовлетворённости от работы у команды, а потом и к недовольству, потере энтузиазма и полураспаду. Незаметно, шаг за шагом “бережливый” руководитель превращается в скупого рыцаря, за которым уже никто не хочет идти на баррикады.

💡 Системные последствия неприятны: люди видят, что усилие ≠ вознаграждение; падает чувство контроля, справедливости и самоэффективность. Тормозятся личные инициативы, растёт риск выгорания. Затем не за горами и уход.

Знакомая ситуация? Конечно, есть лимиты или правила компании, которые кто-то забыл обновить три года назад. Но для руководителя важно вовремя понимать, что о команде надо позаботиться и что-то изменить, а не прикрываться просроченным документом.

❓ Согласны? Ставьте 🔥, порассуждаем тут дальше, если наберём 30+ огоньков. И поделюсь чек-листом про скупость и бережливость.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Как сделать так, чтобы работа стала частью образа жизни, а не помехой

Здесь мы уже говорили: чтобы сотрудник остался, ему должно быть с вами по пути. Не просто по задачам, а по ритму, логике жизни, смыслу. Это не про «удержание», а про узнавание себя в компании.

Самое важное решается на старте — в точке входа человека в компанию. Когда он(а) не находит себя в процессе — дальше не спасают ни бренды, ни бонусы.

💡 Вписать человека в компанию — значит вписаться в его образ жизни.
Именно в таком порядке.

Ниже — пост на эту тему от коллег.
Сохраняю сюда, чтобы не пересказывать ⬇️

Встречи как процесс: KPI, которые экономят время

На пост меня натолкнула моя статья с коллегами: “Как отказаться от деловой встречи и не обидеть партнёров: чек-лист и советы”.

Рабочие встречи (когда собираетесь больше 2 человек по определённым темам) — неотъемлемая часть коммуникаций. Неважно, как они происходят — вживую или “в телевизоре”. И если взглянуть на встречи, как на процесс, то можно измерить эффективность и понять, работаете ли вы с коллегами или просто “тусуетесь”.

Мне коллега тут рассказал, что у них ретро и дейлики проходят на 50% в разговорах о погоде. Без шуток и под присмотром линейных руководителей 🤦‍♂️

На что можно посмотреть:

1️⃣ Конверсия встреч в решения (Decision Conversion Rate — DCR)
Доля встреч, по итогам которых в течение 72 часов принято решение или стартовала какая-то активность, влияющая на цель встречи. (Отсекаем “встречи для галочки”).
Формула: (решения/действия в течение 72 ч) ÷ (все встречи) × 100%.
Норма: ≥70%.
Если ниже: Повестка размыта? Неверный состав участников? Вопрос не стоил сбора “консилиума”?

2️⃣ Встречи с материалами (Agenda Coverage Rate)
Доля встреч с повесткой и материалами, разосланными минимум за 24 часа до начала.
Формула: (встречи с повесткой за >24 ч) ÷ (все встречи) × 100%.
Норма: ≥90%.
Ниже — люди приходят “слушать”, а не решать. Ну и отдельно стоит смотреть на то, кто реально читает документы до встречи, а не знакомится с ними уже на ней.

3️⃣ Затянувшиеся встречи (Overrun Rate)
Доля перерасходов времени >10% от плана.
Формула: (Встречи с перерасходом времени в >10%) ÷ (все встречи) × 100%.
Норма: ≤15%.
Если показатель плывёт — у фасилитатора нет управления повесткой или вопросы были не подготовлены.

4️⃣ Встречи с итогами (Follow-up rate)
Доля встреч с фиксированным результатом (решения, ответственные, сроки) в течение 24 часов.
Формула: (встречи с итогами ≤ 24 ч) ÷ (все встречи) × 100%.
Норма: ≥95%. Без этого DCR неизбежно падает.

Ещё можно дополнить, но это для другого поста. В любом случае ориентироваться надо на то, что у вас страдает.
Важно: KPI работают на устойчивом процессе — иначе получите искажения и театр метрик

❗️Следить за этим должны сами руководители и тот, кто ответственен за коммуникации (обычно HR). Немного этого формализма — и у вас будет независимая картина эффективности “разговоров не у кулера”. Наложите это на результаты оценки по целям или эффективности людей, и вы получите неожиданный срез для бизнеса — куда уходит “продуктивное время”.

❓А как у вас проходят встречи — полезно и результативно? Делитесь в комментариях под постом.

P.S.: Если интересно понять, что с этими показателями делать, накидайте 🔥. 30+ откроют следующий пост на тему.

#эффективность #управление #Серия_про_КПЭ

@PeopleManagementTech

Погоня за звёздами, ИИ и обучение

Это три столпа, на которых стоит современная и успешная HR-стратегия, по мнению BCG. Почему так и что это значит?

Очень просто. Уважаемые коллеги из консалтинга считают, что компании сталкиваются с неопределённостью больше, чем когда бы то ни было. Менеджменту и персоналу необходимо быть в постоянной готовности к изменениям в мире, экономике и, как следствие, в компании. А выиграть в таких условиях возможно только, если опираться на следующее:

1️⃣ Нанимать тех уникальных единорогов, которые обладают нужным сочетанием навыков и глубокой экспертностью для движения вперёд.
При этом дефицит рабочей силы и нежелание релоцироваться (в 2024 г. был самый низкий за последние годы показатель кроссграничной релокации - 1.3%) толкают не заманивать людей к себе, а искать их в местах обитания. Потому что бОльшая часть нужных людей уже устала от кочевья и хочет осесть.

2️⃣ Использовать ИИ по-максимуму.
И не просто использовать, а мыслить AI-first (ИИ в приоритете). Потому, что ИИ уже может многое, удачно заменяет часть членов команды и может реально помочь в дефиците кадров. Кроме того, робот не просит зарплаты и отпуска и готов подстраиваться под любые изменения. Это самый сложный элемент, так как не только приходится сталкиваться с новыми техническими задачами, но и преодолевать сопротивление части коллектива. В итоге выигрыш налицо — облегчается работа существующих людей и сильно снижается потребность в новых по целому ряду направлений и позиций.

3️⃣ Развитие и ещё раз развитие.
И суперзвёзды, и ИИ могут только то, чему их научили. Поэтому критически важно подтягивать людей для работы с новыми технологиями и подходами. Не только поддерживать знания в их проф.области, но и давать им возможность осваивать перспективные направления и давать “проекты на вырост”. Пусть ошибаются, исправляются, но учатся. Тогда смогут и с ИИ иначе работать, и лояльность повысится, и уверенность в будущем станет твёрже. Компании от этого только плюсы.

👆 Два из трёх элементов выше уже дают прирост при внятных метриках и управлении рисками. Три — создают устойчивое преимущество.

❓ Вы уже понимаете, что надо вашему бизнесу и как не пропустить момент роста? Настоящий HR про бизнес, знает, как работать с вышеизложенным.

#эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Замечаете, что не успеваете за ИИ?
Эта подборка может помочь

Быть в курсе трендов и рабочих практик можно с подборкой каналов, авторы которых пишут про ИИ в HR:

😀 AI в карьере и HR
Новый канал Светланы Смольниковой про AI в карьере и HR. Тестирование новинок американского и российского рынка в сфере HR и карьеры, инсайты и тренды в AI

😀 Звони Родионовой
Авторский канал про инновации и технологии в HR и не только. А главное канал про нас - как в сферу роботизации оставаться человечным

😀 A.S.Consult | AI & Learning
Канал для HR и L&D: как использовать нейросети, микроленинг и смешанное обучение, чтобы ускорять развитие сотрудников и показывать бизнес-результат. Кейсы, алгоритмы, практические инструменты

😀 HR по жизни
Канал амбассадора ИИ в HR Александры Савельевой. Реальные кейсы и примеры из практики встраивания ИИ инструментов в HR процессы и личную жизнь

😀 Культура обучения и развития
Автор пишет про оценку и развитие сотф навыков с помощью ИИ и собирает свежие исследования про то, как ИИ меняет рынок труда

😀 Бубин и его ивенты
Канал владельца ивент-агентства про HR, внедрение ИИ в работу и организацию мероприятий; Практические инструменты и пошаговые инструкции с нейросетями для подбора специалистов и развития команды

😀 Телеграм Чуприцких
Канал с системным взглядом на ИИ: как не терять контроль, когда внедряешь ИИ в HR и управление. Практические шаблоны, разборы ошибок и тренинги — для руководителей, которые хотят усиливать команду, а не заменять её

Как ТОПы справляются с неопределённостью

Gartner опросил CEO разных компаний в первом полугодии, и дают несколько интересных цифр и выводов.

1️⃣ Неопределённость коснулась всех. Озабоченность финансовой нестабильностью вышла в ТОП-3 тем для CEO, поднявшись на 17% в сравнении с предыдущим кварталом.

2️⃣ Методы управления в шторме никогда не выходят из моды — тесные бюджеты, быстрый рост для тех, кто может, смена процессов и моделей. Важно, что делают это иначе, чем даже 5 лет назад — не ломают, а чинят.

3️⃣ 79% CEO уверены, что в течение трёх лет ИИ окажет сильнейшее влияние на индустрию. Вкладываются в технологии, но при этом экономят на других вещах. Угадайте, каких?

4️⃣ 31% сокращают наём. Что, с одной стороны, логично — большее ИИ в рутине, меньше нужно людей. Но с другой стороны, этот ИИ надо кому-то внедрять и обслуживать.

5️⃣ И парадоксально при этом 18% CEO планируют сократить инвестиции в людей и корп.культуру. Что ж, ИИ корп.культура и правда не нужна. И это противоречит тому, что говорит уважаемая консалтинговая компания. Я думаю, просто режут то, что и так было лишним или сомнительно эффективным. Точечно в людей должны вкладываться, иначе не окупятся инвестиции в ИИ из п.3.

6️⃣ 43% CEO планируют поднимать цены на продукцию. Тоже логично — жизнь дорожает, зарплаты так просто не заплатишь. Что это означает? Дальнейший виток роста ЗП по тем, кто хочет жить лучше и может такого требовать ввиду своей уникальности. Дальше подтянутся остальные.

↩️ Это всё думают CEO не наших компаний, но у нас картинка схожая. Хотя и есть расслоение — отдельным компаниям, которым по ряду причин и так хорошо, не надо пока экономить.

Небольшой TODO для руководителей бизнеса и HR:

📌 Переосмыслите план на год в 3 сценариях: базовый/стресс/оптимистичный с триггерами перехода.

📌 Введите регулярную оценку по основным показателям, например: EBITDA, OPEX/Доходы, доход на человека, Time-To-Value по проектам и т.п.

📌 Зафиксируйте “охранный периметр” затрат: какие статьи не режем ни при каких сценариях.

📌 Посмотрите на матрицу компетенций и разрывы: кого доучить, кого нанять, кого перевести.

📌 Оцените в сценариях наём: stop/slow/go. Stop — рутина без автоматизации; slow — нужные функции с волатильный загрузкой, go — роли под продукты/технологии/коммерцию.

📌 Сделайте коммуникацию: коротко и по делу — что меняем (если), как измеряем, когда ждём результаты.

❓ Было полезно? Ставьте 🔥, так появится продолжение.

#эффективность #управление

@PeopleManagementTech