tgoop.com/traversem/190
Last Update:
Друзі! Прошу вибачити за те, що не вдається порушити паузу, яку взяв під час війни. Але сьогодні напишу тут у звичній стилістиці своїх постів про менеджмент. Напишу щось важливе для деяких з вас про sales management.
***
Хочете побачити питання, від яких буквально ковбасить сьогодні сейлзів багатьох провідних компаній, які фіксують перші сигнали неефективності своїх збутових стратегій?
Ось декілька:
(1) Що ми ще не знаємо про партнера, його клієнтів, інших постачальників (наших конкурентів) для того, щоб підготувати пропозицію, яка буде вигідна не тільки для нас, але й для партнера?
(2) Які дії партнера, наприклад, байера мережі Х, для розширення співпраці потрібні і чому (звісно, якщо байер працює не на себе, а на мережу)? Що ми хочемо, щоб партнер перестав роботи? Робив вперше? Якісніше? Частіше?
(3) Що для цього партнера може бути достатньою причиною для того, щоб саме так діяти чи принаймні спробувати?
(4) Якщо б мали шанс повернутися за декілька місяців до того, як мережа Х запустила бестселер конкурента, які повинні бути наші дії (припустимо, що наше аналогічне SKU чи навіть декілька SKUs нічим не гірше)?
Чому від подібних питань ковбасить? Тому що саму ментальність сейлз-команд у абсолютної більшості навіть дуже провідних компаній побудовано на абсолютній вірі в те, що вони знають, що потрібно клієнту. Фокус уваги на себе. На свої бажання. На свої стандарти. Свої KPIs. Своїх керівників.
Я це називаю синдромом Nokia (пам'ятаєте таку компанію, топ-менеджмент якої у другій половині нульових вважав iPhone абсолютно нішевим продуктом, що не зможе суттєво змінити структуру відповідного ринку?)
Спостерігаю зараз уважно відразу за декількома симпатичними та амбіційними компаніями з гарним продуктовим портфелем, сильним брендом, але які вражено синдромом Nokia. Поки що ціна, яку вони платять достатньо прийнятна. Це втрачені можливості, незвично висока амплітуда частки присутності у ключових клієнтах від місяця до місяця, суттєве збільшення залежності продажів від інтенсивності акційних програм, охолодження (бюрократизація - гарне слово тут) стосунків з особами, що приймають рішення. Не більше того. Поки що не більше...
Проте майбутнє цих компаній, особливо шанси на успіх їх міжнародних пригод - в руках перших осіб. Чи розуміють ці перші особи (акціонери, СЕО) обмеженість можливостей, який надає звичний для них трансакційних підхід до sales management? Чи не гальмують вони розвиток свого бізнесу, відкладаючи з трансформацією до партнерського підходу, який передбачає сотворчість чи co-creation? А головне, чи розуміють вони ту роль, яку повинні грати самі як лідери, щоб своєчасно долати супротив тому, що передбачає ця трансформація?
Адже на початку посту я не жартував - успішних та супердосвідчених джентльменів, ще у недавньому минулому справжніх зірок та навіть легенд сейлз-менеджменту ковбасить часто по дорослому. Леді між іншим за моїм досвідом адаптуються до необхідних когнітивних навантажень швидше.
Тому що більше відповідальності зазвичай. І фокусу більше на продажі майбутні замість продажу минулого.
BY Fucking Awesome
Share with your friend now:
tgoop.com/traversem/190