Warning: file_put_contents(aCache/aDaily/post/systemswing/--): Failed to open stream: No space left on device in /var/www/tgoop/post.php on line 50 Системный сдвиг@systemswing P.350
На корпоративных тренингах на рабочем месте часто бывает ситуация, когда люди отваливаются: вчера ещё было 3 человека в команде, а сегодня, смотришь — остался только один, остальных растащили на встречи.
И часто этот оставшийся работает лучше и быстрее, чем до этого они работали втроем!
Я и сам сталкивался с таким, как участник: на одном курсе по управлению проектами мы выполняли задание сначала индивидуально, а потом то же задание в группах. По идее, результат группы должен быть лучше самого лучшего индивидуального результата, но моя группа сумела даже ухудшить мой результат :) Инициативу захватила одна участница, которая, видимо, очень хотела показать свои лидерские качества, а проще всего это сделать, если всех критиковать, подвергать сомнению и настаивать на собственной правоте. А то какой же я лидер, если просто прислушиваюсь к другим! Я в это играть не очень хотел, ну и вот. Не хотите ко мне прислушиваться — садитесь в лужу, bon voyage.
У этого явления есть название: эффект Рингельмана. В ИТ мы знаем его следствие, известное как Закон Брукса:
«Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его ещё больше».
Эффект Рингельмана формулируется так:
«Личная продуктивность отдельных членов группы снижается по мере роста численности группы»
Изучал он этот эффект на примере перетягивания каната — в принципе, деятельность, похожая на создание ИТ-продукта.
В исследованиях Рингельмана общая продуктивность группы уже на 5 участниках составляет только 3.5 (считая эталонную продуктивность каждого в отдельности за 1), а после 7 практически перестает расти, застывая на отметке 3.92.
Обычно эффект объясняют двумя причинами: "социальной ленью" и потерей координации. Если мы видим, что над той же задачей работает кто-то ещё, мы уже не так сильно вкладываемся. Это "социальная лень" или "социальное бездействие".
Если наши действия нескоординированы, мы, как минимум тратим время на их координацию (в том числе — выясняя, кто тут главный), как максимум — начинаем действовать разнонаправлено, разбалансируя работу.
Что тут можно сделать?
Брукс предлагал выстраивать группы вокруг признанного лидера и эксперта, по типу операционной бригады (всегда есть главный хирург, который делает операцию, остальные ему ассистируют).
Agile говорит, что команда должна быть не больше, чем можно накормить двумя пиццами (5-7 человек).
Исследования сообщают, что социальное бездействие ослабевает, если: 1. У людей есть общая разделяемая цель 2. Вклад каждого участника может быть идентифицирован и оценен 3. Люди чувствуют свою незаменимость
В целом, это вопрос мотивации.
А вот координация — вопрос технический, это "харды" организации работ. Сам Рингельман, кроме перетягивания каната, изучал ещё перетаскивание камней при помощи веревок и перемещением тележек мускульной силой (он вообще занимался организацией работ в сельском хозяйстве, и работал примерно в одно время с Тейлором и Гастевым). Измеряя силы, прикладываемые работниками к камню, он выяснил, что основная проблема в синхронизации усилий: то один начинает не вовремя, то тянут в разные стороны. Про мотивацию он как раз не писал.
В общем, эти харды применимы к любым работам: - нужно обеспечить последовательность работ; - устранить потери (объект работы ждёт человека; человек ждёт объект работы); - по возможности убрать одновременные разнонаправленные работы над одним объектом; - очертить каждому участнику границу работ и поставить точную цель; - определить, формализовать и ограничить по срокам процесс принятия решений;
В конечном счете это всё про разделение (объектов и выполняемых над ними работ), объединение (результатов работ в единое целое) и принятие решений.
Хм, кажется, опять получилось про анализ и архитектуру.
На корпоративных тренингах на рабочем месте часто бывает ситуация, когда люди отваливаются: вчера ещё было 3 человека в команде, а сегодня, смотришь — остался только один, остальных растащили на встречи.
И часто этот оставшийся работает лучше и быстрее, чем до этого они работали втроем!
Я и сам сталкивался с таким, как участник: на одном курсе по управлению проектами мы выполняли задание сначала индивидуально, а потом то же задание в группах. По идее, результат группы должен быть лучше самого лучшего индивидуального результата, но моя группа сумела даже ухудшить мой результат :) Инициативу захватила одна участница, которая, видимо, очень хотела показать свои лидерские качества, а проще всего это сделать, если всех критиковать, подвергать сомнению и настаивать на собственной правоте. А то какой же я лидер, если просто прислушиваюсь к другим! Я в это играть не очень хотел, ну и вот. Не хотите ко мне прислушиваться — садитесь в лужу, bon voyage.
У этого явления есть название: эффект Рингельмана. В ИТ мы знаем его следствие, известное как Закон Брукса:
«Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его ещё больше».
Эффект Рингельмана формулируется так:
«Личная продуктивность отдельных членов группы снижается по мере роста численности группы»
Изучал он этот эффект на примере перетягивания каната — в принципе, деятельность, похожая на создание ИТ-продукта.
В исследованиях Рингельмана общая продуктивность группы уже на 5 участниках составляет только 3.5 (считая эталонную продуктивность каждого в отдельности за 1), а после 7 практически перестает расти, застывая на отметке 3.92.
Обычно эффект объясняют двумя причинами: "социальной ленью" и потерей координации. Если мы видим, что над той же задачей работает кто-то ещё, мы уже не так сильно вкладываемся. Это "социальная лень" или "социальное бездействие".
Если наши действия нескоординированы, мы, как минимум тратим время на их координацию (в том числе — выясняя, кто тут главный), как максимум — начинаем действовать разнонаправлено, разбалансируя работу.
Что тут можно сделать?
Брукс предлагал выстраивать группы вокруг признанного лидера и эксперта, по типу операционной бригады (всегда есть главный хирург, который делает операцию, остальные ему ассистируют).
Agile говорит, что команда должна быть не больше, чем можно накормить двумя пиццами (5-7 человек).
Исследования сообщают, что социальное бездействие ослабевает, если: 1. У людей есть общая разделяемая цель 2. Вклад каждого участника может быть идентифицирован и оценен 3. Люди чувствуют свою незаменимость
В целом, это вопрос мотивации.
А вот координация — вопрос технический, это "харды" организации работ. Сам Рингельман, кроме перетягивания каната, изучал ещё перетаскивание камней при помощи веревок и перемещением тележек мускульной силой (он вообще занимался организацией работ в сельском хозяйстве, и работал примерно в одно время с Тейлором и Гастевым). Измеряя силы, прикладываемые работниками к камню, он выяснил, что основная проблема в синхронизации усилий: то один начинает не вовремя, то тянут в разные стороны. Про мотивацию он как раз не писал.
В общем, эти харды применимы к любым работам: - нужно обеспечить последовательность работ; - устранить потери (объект работы ждёт человека; человек ждёт объект работы); - по возможности убрать одновременные разнонаправленные работы над одним объектом; - очертить каждому участнику границу работ и поставить точную цель; - определить, формализовать и ограничить по срокам процесс принятия решений;
В конечном счете это всё про разделение (объектов и выполняемых над ними работ), объединение (результатов работ в единое целое) и принятие решений.
Хм, кажется, опять получилось про анализ и архитектуру.
Telegram offers a powerful toolset that allows businesses to create and manage channels, groups, and bots to broadcast messages, engage in conversations, and offer reliable customer support via bots. SUCK Channel Telegram How to create a business channel on Telegram? (Tutorial) Telegram channels enable users to broadcast messages to multiple users simultaneously. Like on social media, users need to subscribe to your channel to get access to your content published by one or more administrators. The best encrypted messaging apps
from us
