Оля Пачесна та доказовий менеджмент

Правила та ефективність

В Нідерландах є місто Драхтен. Там провели експеримент, прибравши майже всі світлофори та дорожні знаки. Кількість аварій зменшилася до нуля. Замислились: чи не призводять правила до більшої кількості аварій, ніж їх відсутність?

Правила вводяться для підвищення ефективності або зниження аварій, але їх дотримання потребує енергії: потрібно дивитися на знаки, трактувати їх і прогнозувати дії інших учасників руху. Знаків може стати занадто багато, або вони суперечать один одному.

Оскільки за порушення правил накладаються штрафи, основний фокус уваги зосереджується на знаках, а не на інших учасниках руху. Наприклад, знак головної дороги дозволяє не звертати уваги на машини на другорядних дорогах, зелений світлофор — на машини на червоному світлі.

Аварії трапляються, коли учасники руху не звертають уваги один на одного. Прибравши знаки в Драхтені, сподівалися, що водії будуть обережнішими, не покладаючись на правила. Це дійсно спрацювало: кількість аварій знизилася, а витрати на контроль зменшилися.

У 90-х роках у Драхтені щорічно траплялися смертельні ДТП. Після впровадження концепції "спільного простору" інженера Ганса Мондермана остання аварія сталася понад 10 років тому.

Ці принципи можна застосувати і до компаній. Надлишок правил знижує ефективність, збільшує витрати та ускладнює взаємодію між відділами.

Замість аналізу та спрощення правил часто вводяться нові, що призводить до "італійського страйку" — коли правила виконуються вибірково або ігноруються через їх складність.

Голова Citicorp Уолтер Ристон у 2002 році писав, що стандарти фінансового обліку стали настільки об'ємними (три томи, що містять близько 4530 сторінок, деякі з 700 сторінок правил про те, як зареєструвати єдину фінансову операцію), що два бухгалтери можуть по-різному трактувати одну й ту ж операцію.

Висновок: варто спрощувати правила, зробивши їх зрозумілішими та менш обтяжливими. Не викинути їх повністю, а спростити, наскільки це можливо. Бо коли оформлення відрядження займає півдня – то не тією роботою ми займаємося.

❤18🔥9👍7

www.tgoop.com/hrmsreda/96

1.46K viewsJun 5, 2024 at 14:46

Правила та ефективність

В Нідерландах є місто Драхтен. Там провели експеримент, прибравши майже всі світлофори та дорожні знаки. Кількість аварій зменшилася до нуля. Замислились: чи не призводять правила до більшої кількості аварій, ніж їх відсутність?

Правила вводяться для підвищення ефективності або зниження аварій, але їх дотримання потребує енергії: потрібно дивитися на знаки, трактувати їх і прогнозувати дії інших учасників руху. Знаків може стати занадто багато, або вони суперечать один одному.

Оскільки за порушення правил накладаються штрафи, основний фокус уваги зосереджується на знаках, а не на інших учасниках руху. Наприклад, знак головної дороги дозволяє не звертати уваги на машини на другорядних дорогах, зелений світлофор — на машини на червоному світлі.

Аварії трапляються, коли учасники руху не звертають уваги один на одного. Прибравши знаки в Драхтені, сподівалися, що водії будуть обережнішими, не покладаючись на правила. Це дійсно спрацювало: кількість аварій знизилася, а витрати на контроль зменшилися.

У 90-х роках у Драхтені щорічно траплялися смертельні ДТП. Після впровадження концепції "спільного простору" інженера Ганса Мондермана остання аварія сталася понад 10 років тому.

Ці принципи можна застосувати і до компаній. Надлишок правил знижує ефективність, збільшує витрати та ускладнює взаємодію між відділами.

Замість аналізу та спрощення правил часто вводяться нові, що призводить до "італійського страйку" — коли правила виконуються вибірково або ігноруються через їх складність.

Голова Citicorp Уолтер Ристон у 2002 році писав, що стандарти фінансового обліку стали настільки об'ємними (три томи, що містять близько 4530 сторінок, деякі з 700 сторінок правил про те, як зареєструвати єдину фінансову операцію), що два бухгалтери можуть по-різному трактувати одну й ту ж операцію.

Висновок: варто спрощувати правила, зробивши їх зрозумілішими та менш обтяжливими. Не викинути їх повністю, а спростити, наскільки це можливо. Бо коли оформлення відрядження займає півдня – то не тією роботою ми займаємося.

BY Оля Пачесна та доказовий менеджмент