tgoop.com/futurelearning/520
Last Update:
Что означает «лояльность сотрудников» и как ее сформировать?
Коллега по цеху недавно написал, что вопреки мнению HR, он понимает «лояльность» сотрудников исключительно как «терпимость». А никак не «преданность» (как лояльность нередко переводят).
И знаете, я готов согласиться. Терпимость — такое понимание лояльности выглядит нормальным рабочим вариантом. Мы точно не обманем себя, если будем его использовать. Прекрасный спокойный термин. Конечно, не звучит так же впечатляюще, как преданность. Без лишних восторгов. Но и без явной фиги в кармане.
В общем, так жить можно. Особенно первые несколько лет.
Ок. А как же преданность?
Мне хочется верить, что «терпимость» может превращаться в «преданность». Согласитесь — во многих командах можно найти тех, кто работает давно, и компанию реально любит (ну или, как минимум, ему/ей там хо-ро-шо). И тогда сотрудник не уйдёт, пока не случится что-то уж совсем экстраординарно отрицательное.
Преданность имеет немало плюсов, и менеджеры будут рады, если сотрудники будут относиться к компании именно так.
А как формируется преданность?
У меня есть три гипотезы:
У многих молодых сотрудников есть компания мечты. Или даже несколько. «Вот если бы меня в Y позвали …» или «Конечно, это вам не W». Если они туда попадают — в первый момент кажется, что теперь-то они заживут, будут долго и счастливо расти и добра наживать в этой компании. Преданность в такой ситуации вполне может возникнуть сразу, вот только это будет преданность идеальному образу. Восторженность.
Чуть что не так — карета превращается в тыкву и сотрудник разочаровывается и уходит. Чтобы стать компанией мечты — надо много работать над HR-брендом (задачка средней сложности) и… тщательно соответствовать этому образу (а это сильно сложнее).
Когда мы помогаем компаниям строить EJM («employee journey map», карта пути сотрудника), в ходе интервью часто выясняется, что на отношение к компании, помимо «обычных» факторов (справедливость оплаты, условия труда, атмосфера и тп), сильно влияют так называемые «критические инциденты» (эмоционально окрашенные события, связанные с работой). Они бывают как отрицательные (они встречаются даже чаще, например, неожиданная публичная критика), так и положительные (например, компания поддержала в сложной ситуации или сотрудника впервые в жизни повысили после супер-достижения).
Так вот, я полагаю, что положительные критические инциденты (на фоне закрытых гигиенических потребностей) могут создавать именно преданность. Довольно устойчивую. Чтобы это работало — надо развивать лидеров и заботиться о людях.
Бывает, что ощущения и впечатления от работы совпадают с представлениями сотрудника о «почти идеальной» работе. Такое бывает, человек занимается тем, что любит. И через некоторое время он понимает, что ему в компании «комплексно хорошо». В этот момент я бы тоже говорил о формировании преданности.
Кстати, из рецептов здесь то же самое соответствие реальности образу, справедливость, внимание к потребностям сотрудника (в общем — долгая системная работа), а еще — выраженная корпоративная культура и отбор на основании соответствия её нормам.
Что в итоге?
Есть, как минимум, три пути от «терпимости» к «преданности». И третий — самый надежный и меньше всего подвержен случайным факторам.
Коллеги в комментариях предложили режиссировать критические инциденты (хах!), а также выделили еще один способ: «Преодоление общей ж***» (полезная штука, согласен!).
Но я считаю, что это не отдельный способ — это тот же (в итоге) позитивный критический инцидент;) просто сдобренный сначала негативным. Такое комбо. Раскачка. Надеюсь, такие никто не будет специально режиссировать.
PS: А Вы верите в преданность сотрудника компании? И можно ли её сформировать, и как именно? Или «терпимость» — это предел мечтаний?