Аккредитована сертифицировать людей ICP-ACC 😎

У кого что происходило 12 июня? У меня аккредитация на ICP-ACC. Час 1:1 интереснейшего диалога, демо тренинга и ответов на вопросы от экзаменатора

Долгий путь в профессиональный бизнес-коучинг и executive-коучинг, создание Университета Agile-коучей и логичная вишенка на тортике - аккредитация, однако - будет ещё одна, об этом позже 😉

Теперь я учу и сертифицирую, однако, только в рамках Университета Agile-коучей, третий поток, которого уже открыт 🥳

https://scrumtrek.ru/product/244/kurs-agile-coach-university/

📊 Меня частенько спрашивают переоценивать ли стори, если они не сделаны в течение спринта и переехали в следующий спринт. Я сторонник того, чтобы не переоценивать и идти по принципу “всё или ничего”, потому что потом команда будет смотреть на эту стори как полнценную при взвешивании другой стори и возникнут недоразумения. Как говорят у нас у бегунов: то что ты пробежал 10 км, не означает, что объем дистации 17 км, он всё так же 27 км и кто сказал, что осташиеся 17км будут легче 😁

Вы спросите, а как тогда статистика, а статистика берётся по средней или средней взвешенной, а корридор оценки по минимальной и средней, максимальное значние по этой причине не трогаем.

Вы можете переоценить стори внутри спринта, когда поняли, что она сложнее или рискованнее, чтобы быстро скорректировать объем спринта и понять риски достижения цели, а вот переоценка по остаточному принципу… спросите меня - я скажу, не стоит так делать. А вот что думаент автор книги “Agile Estimation and Planning”

====
Suppose you’ve reached the end of the sprint and you have an incomplete story. You likely know that you don’t share the story at sprint review. You might also know that you don’t automatically move it forward, but instead put it back in the product backlog for re-prioritization.

But what people often don’t know is whether to re-estimate the story. After all, you’ve done some of the work to complete the story, so maybe it isn’t a 5 any more. Maybe now it’s a 3.

My answer is no, don’t re-estimate. Take an all-or-nothing stance in regards to velocity credit. That story counts for zero points in this sprint, but in the sprint the story is completed, the team gets all 5 points. There are a couple of reasons for this.

First, people are really bad at estimating percent complete. If you ask the team, “How far done are we” with a 3 point story, they’ll likely say about 2 points done. But really, they’re likely only about 1 point done. So they’re going to underestimate the work that’s left to complete.

Second, we don’t re-estimate the stories we finish, even if we discover they were bigger or smaller than we thought. So we shouldn’t re-estimate stories we don’t finish in the name of being “more accurate.”

Taking credit for a story at its original estimate only when it’s truly complete is the only way we can feel accurate in our predictions about when we’ll be done.

And being accurate (but not overly precise) is one of the ways you succeed with agile,

Mike

📝 Коллеги, представьте, что вам в руки попалось исследование об Agile-коучах в России и СНГ.

- Что бы вы хотели там прочитать?
- Что для вас было бы самым ценным?

——
💡 Очень жду ваших идей и мыслей 💭 в комментариях 💬

💭Сегодня в очередной раз пришла к мысли, что если у вас развит EI, это не уберегает вас от нападок неправильной расшифроки ваших эмоций и намерений со стороны тех, у кого EI ниже.

Это как с водителями на дороге - никто не застрахован от того странного человека, который в тебя въедет...

Для тех, кто чувствует внезапано себя жертвой и что на них нападают, рекомендую прочитать вот эту книгу и изучить треугольник TED* и анализировать того, кого вы возвели в ранг “Преследователя”, а себя в ряд “Жертвы”, потому что “Преследователь” и “Жертва”переходят на личности, начиная обвинять и посылать в личной плоскости, в то время как “Челленджер” задаёт вопросы и челленджит ваши предложения, чтобы вы подумали шире.

❔ Кто же вы и кто окружающие по отношению к вам? Вы обиженка ребёнок, который потом переключается в родителя и начинает обвинять и отчитывать человека или же вы человек во взрослой позиции принимающий критику - как вызов, чтобы подумать, переработать и сделать круче свою идею, потому что перед вами не Преследователь, а человек задающий расширяющие вопросы?

🤓Прошлая неделя у меня была неделей разрушителя мифов, а точнее старых материалов, которые даются по сей день. Даже и не знаю, то ли занятия по системному мышлению и логике так влияют, то ли просто много читаю всего на разные темы….

Возможно, вы слышали о триединстве мозга, там рептилии, кошечки и вот это всё? Я вас расстрою, это самый большой миф, и научное сообщество нейропсихологов, да и просто уважающих себя психологов это давно знает. Теория триединства мозга была выдвинута в 1964 году, а подтолкнул в это всё Платон своими рассказами о войне троих в нашей голове….
В 1964 году не было тех инструментов, которые существуют сейчас и не удивительно, что теорию давно уже опровергли )

❗️ На самом деле наш мозг так не то что не делится, он так не работает, а тем более не наслаивается исторически… Если вам интересно копнуть в эту историю, заглядывайте сюда: https://somatic.education/chto-ne-tak-s-triedinym-mozgom/

P.S. как-нибудь в другой раз расскажу про то, насколько burndown - миф в эффективности для Scrum-команды 😎

Сегодня хочу вас познакомить с историей успеха Веры - моей выпускницы Университета Agile-коучей 😎

Присоединяйтесь к нам и достигайте своих целей в кругу единомышленников 🌟

📔 Книги - моя страсть и моя любовь. Обсуждение бизнес-книг - это моё хобби. Поэтому я запускаю ежемесячный открытый книжный Zoom-клуб, где мы будем с вами встречаться и обмениваться идеями книги и их практического применения.

💬Первый открытый книжный Zoom-клуб состоится 24.08.23 в 19:00Мск

➡️Заполняйте скорее форму и ждите от меня приглашения
https://forms.gle/HnJSjspt6Svjhm7p9

🚸 Осторожно коучинг!

В нашем комплексном мире, мире инноваций всё больше и больше значимости набирает стиль управления через коучинг.

Такой стиль управления помогает сотрудникам развиваться, думать по-другому, смотреть на задачу с разных перспектив, а также минимизировать микроменеджмент.

Однако, прежде чем переходить к такому стилю, важно быть готовым как лидеру/управленцу, так и самой команде, ведь это совершенно иной стиль лидерства, который применяется к зрелым участникам команды (см. картинку)

🤔 Как понять, что лидеры не готовы к такому стилю лидерства?

Это легко проверить, через их собственное отношение к вопросам в их сторону.

❓ Когда коуч задает вопросы такого типа:

- «Как выбранный подход решает вашу задачу?» - челлендж выбранного подхода
- «Для чего большего вы делаете данную задачу?» - простраивание связки «Что – Зачем» - ищем стратегическую цель
- «Как вы поймёте, что ваши действия приближают вас к вашей цели?» - поиск опережающих метрик
- «Как вы поёмете, что сделали то, что от вас просили?» - поиск критериев успеха… (и это лишь малая часть того, что я задаю на встречах):

😡у неподготовленного клиента в этот момент может бессознательно проявиться защитная реакция, чаще всего (по моим наблюдениям) - бей: клиент начинает защищаться, злиться, закрываться - старается занять доминирующую позицию.

В этот момент у клиента ощущение, что вопросы задаются не для того, чтобы расширить его сознание и развить его через формирование новых нейронных связей, а наоборот, поругать, показать, что он что-то не умеет делать, своего рода – отчитать, что в корне является неверным🙅.

Эти убеждения очень сильно ограничивают самого лидера 🤬

▶️ С чего же начать, если есть желание внедрить коучинговый стиль управления, а управленцы ещё не готовы?

Чтобы коучинг работал эффективно, необходимо для неподготовленных сотрудников руководящего состава для начала проводить сессии 1:1 с коучем, чтобы они начали понимать, что такое коучинг и как он работает.

Частенько со своими клиентами я работаю в формате Executive-коуча, где коучинг на стыке с менторингом и там где нужно помочь советом, с коучинговой позиции разрешается перейти в менторинговую.

Чаще всего, после таких встреч, о коучинге я слышу такое:
😮«я не понимаю, как это работает – это просто какая-то магия».

🤝Когда есть понимание, зачем коуч задаёт вопрос и понимание, что коуч в партнёрских отношениях, желание закрыться или напасть мгновенно пропадает. У клиента происходит переход от 🪫к 🔋 и он понимает, как это будет работать и в чём ценность для его команды

❗️ Коучинговому стилю лидерства нельзя научиться по книге или сходив на тренинг, это регулярная работа с коучем, регулярная практика применения, рефлексия и снова практика.

Если вы решите посотрудничать со мной в данном направлении пишите: @a_butovanikishina

Как прошло ваше воскресенье?

Моё воскресенье было полно нетворкинга и вот что я для вас приготовила 🆕

📆 Второй открытый книжный Zoom-клуб состоится 28.09.23 в 19:00Мск

Мы будем обсуждать книгу “Токсофф.net. Как управлять токсичным окружением”
и …. (барабанная дробь🥁) будем обсуждать с автором книги Анной Блиновой-Некрасовой.

➡️Заполняйте скорее форму, начинайте чтение книги и ждите от меня приглашения в конце августа 🗓

https://forms.gle/yLfbARgb5v3DcgMW6

🆕Всех с началом новой недели.

📆Всю эту неделю я буду делиться с вами своими мыслями о корпоративной культуре, о том, как корпоративная культура может быть источником энергии 🔋 для изменений в компании и как она может быть якорем, который тянет компанию вниз.

Сегодня поговорим о таких характеристиках как закрытая и открытая корп.культура.

Работая с клиентами, я замечаю две крайности:
1️⃣ закрытая корпоративная культура – там, где вся информация есть только у узкого круга людей (я называю такую культуру - sealed doors)
2️⃣открытая корпоративная культура – там, где вся информация блуждает открыто среди всех сотрудников (культура - wandering wind)

И у той, и у другой культуры есть свои плюсы и подводные камни, о которые может разбиться вся ваша стратегия. Вспоминаем знаменитую фразу Дейва Логана «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак».
Крайности - это очень губительная история, везде важна середина, которую не так и просто найти, однако, можно, если выстроить поддерживающие процессы.

Давайте для начала разберёмся с тем, какие подводные камни закладывает закрытая (sealed doors) корпоративная культура в инновационной среде, там, где вы хотите, чтобы был change, а может и целый disrupt.

🧬Инновационная среда – это особая культура, в которой творит открытость ответа на вопрос «Зачем?», «Какую задачу решаем?» - важна та звезда, которую хотим достать, к которой хотим прийти, мотивирущее видение.

Когда вы лишаете данную среду ответов на эти вопросы, при это зная их, вы со всей скорости несётесь в скалы, о которые разобьётесь, реализовывая свою стратегию💥

Почему я говорю так резко?
Дело в том, что, когда управленец/менеджер (я специально не использую слово «лидер» и об этом в след. статьях) спускает распоряжение в виде «Сделать это», то лишает и себя (а это в первую очередь) и команду возможности подумать над оптимальным решением задачи, потому что команда идёт в темноте с фонариком, у которого сели батарейки и она не видит дальше своего одного шага. 👩‍🦯👨‍🦯🧑‍🦯

🤨 Таким образом, когда управленец/менеджер придёт с другой такой задачей и команда начнёт с ним дискутировать – он может даже сказать: «Зачем нам весь этот театр дискуссий, всё итак понятно, что надо делать». Надолго ли останутся с ним люди в команде? Будет ли решение оптимальным и эффективным?

Почему такое проиcходит, ведь все мы вроде умные и зрелые люди?
Частенько такое происходит из-за неготовности управленца/менеджера уделять время на дискуссии, а также слышать критику в свою сторону, этот психологический барьер или незрелость рано или поздно приведёт к печальным последствиям. Это как река, которую загородили, платину рано или поздно прорвёт.

А что же по открытой культуре?
Казалось бы, всё хорошо, у нас все всё знают. Однако, возвращаясь к метафоре с рекой вы можете получить анархию, недовольство и такое происходит, когда происходит подмена понятий «семейный бизнес» на «бизнес, как семья», об этом мы поговорим с вами уже завтра 😉

Всем хорошего понедельника, а тем, кому интересно как я работаю с корп. культурой вот сюда 🔠 Стратегия развития корпоративной культуры, лидерства и управления конфликтами