🌏 تربیت و توسعه

📍صندلی‌ درست، صندلی‌ اشتباه

درباب نِشَستن دانشگاهیان بر جایگاه‌های اجرایی آموزش و پرورش

✍ دکتر مرتضی نظری

منهای برخی استثناها همچون محمدعلی فروغی، بهار و عیسی صدیق، خسارت دوری چهره های علم و فرهنگ از تولید و آفرینندگی و ورود به کار اجرایی و اداری بسیار بیشتر است. چالش بر سر نشستن روی صندلیِ درست است.
حضور نیروهایی که بُعد فکری و علمی شخصیت‌شان بر ویژگی‌های مدیریتی آنها می‌چربد، در ساختار رسمی و تشکیلات سازمانی وزارت آپ با پست‌های کارشناسی، مشاور تحقیق و توسعه و مانند اینها تناسب و سنخیت بیشتری دارد.
به باور من، انتصاب نیروهای دانشگاهی در سمت‌های اجرایی، یک خطای محاسباتی آشکار و اتلاف وقت و انرژی سازمان و خود ایشان است.
از طرفی تیپ‌های شخصیتی که توانمندی بارز آنها در کار اجرایی و مدیریت در آپ است‌ اگر از مشورت چهره‌های علمی و فکری برخوردار باشند و از آنها تغذیه فکری بشوند، (مانند بهره‌مندی علمی برخی مدیران مناطق آموزش‌و‌پرورش شهر تهران از هم‌نشینی با دکتر محمدرضا سرکارآرانی) تصمیم‌گیری‌هایی با خطای کم‌تر و مدیریتی با انعطاف بیشتر تجربه خواهند کرد. این پویایی، نتیجه قرارگرفتن هر تیپ شخصیتی روی صندلی درست و متناسب هست.
نیروی فکری روی صندلیِ تولید فکر، نیروی اجرایی روی صندلی اجرا و مدیریت. جابه‌جا شدن این نسبت‌ها، سازمان را دچار آسیب می‌کند.  
🔹اما در کنار مزیت‌های حضور چهره‌های دانشگاهی در سمت‌های اجرایی، اشکالاتی هم بر حضور ایشان مترتب است. از جمله:
۱. فرصت رشد طبیعی کارشناسان عالی محدود می‌شود و کادرسازی برای سمت‌های بالاتر از موضوعیت می‌افتد. تصور کنید دهها کارشناس عالی از کلاس مدرسه تا منطقه و از استان تا ستاد را طی کرده باشند اما راه رشد بالاتر را بر خود بسته ببینند.
۲. دانشگاهیان به دلیل شناخت ناکافی از اقتضائات اجرا، انرژی سازمان را بیش از آنکه صرف حل مسأله کنند، صرف توصیف مسأله می‌کنند. نمونه گواه، کنش مدیریتی معاون آموزش ابتدایی وزارت آپ (یک دانشگاهی‌ِ منصوب شده از خارج آپ) که به جای تبیین سیاست‌های اجرایی برای کاهش فقر آموزشی، آمار بازماندگان از مدرسه را اعلام می‌کند و سخنرانی را به مثابه سیاستگذاری و برنامه اقدام و عمل می‌داند. این چالش زمانی به یک تراژدی تبدیل می‌شود که یک مدیر  دانشگاهی به دلیل غرور علمی خود را بی‌نیاز از نقد بداند.
۳. مدیران اجرایی با دانشگاهیان تا بخشی از مسیر را با هم همسفرند اما از یک ایستگاه به بعد، کار دانشگاهی‌ها تمام و راه مدیران اجرایی ادامه می‌یابد.
۴. چهره‌های دانشگاهی که از بیرونِ آموزش و پرورش بر صندلی‌های مدیریتی آپ تکیه می‌زنند، اغلب از ارتفاع نابرابر و بالا با بدنه ستادی و استانی برخورد می‌کنند و پس از مدتی نمی‌توانند با لایه‌های هم عرض، ستادی و استانی ارتباط درست و سازنده برقرار کنند.
۵. رشد سازمانیِ اغلب دانشگاهیان منصوب شده در سمت‌های کلیدی وزارت آپ، در آپ نبوده و هرچند دارای شایستگی هم باشند تعلق خاطر سازمانی ایشان قبل از آپ به دانشگاه محل خدمتشان است. یعنی همانجا که حقوق می‌گیرند و منطقاً این پرسش پیش می‌آید که نظام آموزش عمومی چه نفعی از سپردن سمت‌های اجرایی خود به افراد دانشگاهی و آکادمیسین می‌برد و آنها چه نفعی؟
۶. مدیران دانشگاهی ناخواسته انتظار دارند در سمت‌های اجرایی که عرصه تصمیم‌گیری و اجرا و طبیعتاً پاسخگویی به افکار عمومی و رسانه‌هاست با ایشان با همان پوزیشن دانشگاهی برخورد شود نه به منزله کسی که به چالش کشیده شود و پاسخگو باشد. روحیه مناسب کار اجرایی با روحیه کار علمی و آکادمیک تفاوت دارد. سواد بالا، شرط مهم برای مدیریت است اما نه همه شروط. الزاماً هر استاد دانشگاهی، مدیر خوبی نیست.

🔹پیشنهاد
چالش مهم سازمان‌های دولتی، عقب ماندن از دانش روز و از دست دادن انعطاف و انطباق است. به همین دلیل بهره‌مندی مدیران سازمان‌ها از دانش موضوعیِ صاحب‌نظران، آنها را تا حد زیادی از غلتیدن به ورطه رکود فکر و تحلیل نجات می‌دهد. آپ برای حفظ اثربخشی خود ناگزیر است که از دانشگاهیان استفاده حداکثری ببرد.
برای انتصاب جایگاه‌های مدیریتی که الزاماً باید اعضای هیأت علمی در آنجاها منصوب شوند، وزارت آپ پنج پژوهشکده، سازمان پژوهش و دو دانشگاه در دل ساختار خود دارد و به حد کفایت نیروهای هیأت علمی توانمند در دامان خود پرورانده است. پس منطقی تر است که مجال رشد از اهالی این خانه سلب نشود.
یک تجربه در دسترس، موفقیت دکتر محمود مهرمحمدی چهره برجسته دانشگاه در دوران مسؤلیتش در پژوهشکده تعلیم و تربیت است که با وجود گذشت بیش از ۲۰ سال هنوز کارشناسان آپ، دوران مدیریت وی را دوران طلایی پژوهشکده می‌دانند در حالی‌که ارزیابی‌ها درباره حضور همین شخصیت برجسته دانشگاهی در دوران مدیریتش بر دانشگاه فرهنگیان متفاوت است.

🌏 تربیت و توسعه
@IranHumanDevelopment2

👍2

www.tgoop.com/IranHumanDevelopment2/820

5.22K viewsedited  Dec 3, 2024 at 18:57

📍صندلی‌ درست، صندلی‌ اشتباه

درباب نِشَستن دانشگاهیان بر جایگاه‌های اجرایی آموزش و پرورش

✍ دکتر مرتضی نظری

منهای برخی استثناها همچون محمدعلی فروغی، بهار و عیسی صدیق، خسارت دوری چهره های علم و فرهنگ از تولید و آفرینندگی و ورود به کار اجرایی و اداری بسیار بیشتر است. چالش بر سر نشستن روی صندلیِ درست است.
حضور نیروهایی که بُعد فکری و علمی شخصیت‌شان بر ویژگی‌های مدیریتی آنها می‌چربد، در ساختار رسمی و تشکیلات سازمانی وزارت آپ با پست‌های کارشناسی، مشاور تحقیق و توسعه و مانند اینها تناسب و سنخیت بیشتری دارد.
به باور من، انتصاب نیروهای دانشگاهی در سمت‌های اجرایی، یک خطای محاسباتی آشکار و اتلاف وقت و انرژی سازمان و خود ایشان است.
از طرفی تیپ‌های شخصیتی که توانمندی بارز آنها در کار اجرایی و مدیریت در آپ است‌ اگر از مشورت چهره‌های علمی و فکری برخوردار باشند و از آنها تغذیه فکری بشوند، (مانند بهره‌مندی علمی برخی مدیران مناطق آموزش‌و‌پرورش شهر تهران از هم‌نشینی با دکتر محمدرضا سرکارآرانی) تصمیم‌گیری‌هایی با خطای کم‌تر و مدیریتی با انعطاف بیشتر تجربه خواهند کرد. این پویایی، نتیجه قرارگرفتن هر تیپ شخصیتی روی صندلی درست و متناسب هست.
نیروی فکری روی صندلیِ تولید فکر، نیروی اجرایی روی صندلی اجرا و مدیریت. جابه‌جا شدن این نسبت‌ها، سازمان را دچار آسیب می‌کند.  
🔹اما در کنار مزیت‌های حضور چهره‌های دانشگاهی در سمت‌های اجرایی، اشکالاتی هم بر حضور ایشان مترتب است. از جمله:
۱. فرصت رشد طبیعی کارشناسان عالی محدود می‌شود و کادرسازی برای سمت‌های بالاتر از موضوعیت می‌افتد. تصور کنید دهها کارشناس عالی از کلاس مدرسه تا منطقه و از استان تا ستاد را طی کرده باشند اما راه رشد بالاتر را بر خود بسته ببینند.
۲. دانشگاهیان به دلیل شناخت ناکافی از اقتضائات اجرا، انرژی سازمان را بیش از آنکه صرف حل مسأله کنند، صرف توصیف مسأله می‌کنند. نمونه گواه، کنش مدیریتی معاون آموزش ابتدایی وزارت آپ (یک دانشگاهی‌ِ منصوب شده از خارج آپ) که به جای تبیین سیاست‌های اجرایی برای کاهش فقر آموزشی، آمار بازماندگان از مدرسه را اعلام می‌کند و سخنرانی را به مثابه سیاستگذاری و برنامه اقدام و عمل می‌داند. این چالش زمانی به یک تراژدی تبدیل می‌شود که یک مدیر  دانشگاهی به دلیل غرور علمی خود را بی‌نیاز از نقد بداند.
۳. مدیران اجرایی با دانشگاهیان تا بخشی از مسیر را با هم همسفرند اما از یک ایستگاه به بعد، کار دانشگاهی‌ها تمام و راه مدیران اجرایی ادامه می‌یابد.
۴. چهره‌های دانشگاهی که از بیرونِ آموزش و پرورش بر صندلی‌های مدیریتی آپ تکیه می‌زنند، اغلب از ارتفاع نابرابر و بالا با بدنه ستادی و استانی برخورد می‌کنند و پس از مدتی نمی‌توانند با لایه‌های هم عرض، ستادی و استانی ارتباط درست و سازنده برقرار کنند.
۵. رشد سازمانیِ اغلب دانشگاهیان منصوب شده در سمت‌های کلیدی وزارت آپ، در آپ نبوده و هرچند دارای شایستگی هم باشند تعلق خاطر سازمانی ایشان قبل از آپ به دانشگاه محل خدمتشان است. یعنی همانجا که حقوق می‌گیرند و منطقاً این پرسش پیش می‌آید که نظام آموزش عمومی چه نفعی از سپردن سمت‌های اجرایی خود به افراد دانشگاهی و آکادمیسین می‌برد و آنها چه نفعی؟
۶. مدیران دانشگاهی ناخواسته انتظار دارند در سمت‌های اجرایی که عرصه تصمیم‌گیری و اجرا و طبیعتاً پاسخگویی به افکار عمومی و رسانه‌هاست با ایشان با همان پوزیشن دانشگاهی برخورد شود نه به منزله کسی که به چالش کشیده شود و پاسخگو باشد. روحیه مناسب کار اجرایی با روحیه کار علمی و آکادمیک تفاوت دارد. سواد بالا، شرط مهم برای مدیریت است اما نه همه شروط. الزاماً هر استاد دانشگاهی، مدیر خوبی نیست.

🔹پیشنهاد
چالش مهم سازمان‌های دولتی، عقب ماندن از دانش روز و از دست دادن انعطاف و انطباق است. به همین دلیل بهره‌مندی مدیران سازمان‌ها از دانش موضوعیِ صاحب‌نظران، آنها را تا حد زیادی از غلتیدن به ورطه رکود فکر و تحلیل نجات می‌دهد. آپ برای حفظ اثربخشی خود ناگزیر است که از دانشگاهیان استفاده حداکثری ببرد.
برای انتصاب جایگاه‌های مدیریتی که الزاماً باید اعضای هیأت علمی در آنجاها منصوب شوند، وزارت آپ پنج پژوهشکده، سازمان پژوهش و دو دانشگاه در دل ساختار خود دارد و به حد کفایت نیروهای هیأت علمی توانمند در دامان خود پرورانده است. پس منطقی تر است که مجال رشد از اهالی این خانه سلب نشود.
یک تجربه در دسترس، موفقیت دکتر محمود مهرمحمدی چهره برجسته دانشگاه در دوران مسؤلیتش در پژوهشکده تعلیم و تربیت است که با وجود گذشت بیش از ۲۰ سال هنوز کارشناسان آپ، دوران مدیریت وی را دوران طلایی پژوهشکده می‌دانند در حالی‌که ارزیابی‌ها درباره حضور همین شخصیت برجسته دانشگاهی در دوران مدیریتش بر دانشگاه فرهنگیان متفاوت است.

🌏 تربیت و توسعه
@IranHumanDevelopment2

BY 🌏 تربیت و توسعه