tgoop.com/Cafe_Strategy/103
Last Update:
🎈ادعای بزرگ؛ عملکرد توخالی
علی بابایی
🖱ادعایشان خیلی بزرگ است؛ توهم «عقل کل بودن» دارند؛ و در تحقیر کردن دیگران، به‌خصوص مدیران برخاسته از تجربه، استادند. اما هر چه بیشتر به فلسفه‌شان و عملکردشان مینگری، متوجه میشوی که درون این ادعا توخالی است. برنامه‌ریزان را میگویم. ادعای تحول و خلق مسیرهای خارق‌العاده پیش روی سازمانها (و حتی کشورها) را دارند؛ اما تا به امروز حتی به یک مورد واقعی یا یک مطالعۀ معتبر که نشان دهد برنامه‌ریزی نقش موثری در عملکرد سازمانها و کشورها داشته باشد برنخورده‌ام. بالعکس، با چنین جملاتی از متفکران بزرگ روبرو شده‌ام:
🖱«هرچقدر فرآیندهای برنامه‌ریزی استراتژیک، بخش بیشتری از ذهن و فکر بنگاه‌ها را به خود مشغول کرده است، به همان میزان، تفکر استراتژیک از درون آنها رخت بسته است (کینچی اومای)» یا «حاصل فرآیندهای برنامه‌ریزی و تحلیلی، این خواهد بود که به‌جای انتخاب مسائلی جدید و نوآورانه برای سازمان، مسائلی انتخاب شوند که همیشه و درگذشته نیز توسط سازمان انتخاب شده‌اند (هنری مینتزبرگ)» یا «سیستمهای برنامه‌ریزی استراتژیک، همه جا و همه وقت شکست خورده‌اند (آرون ویلداوسکی)» ... حتی در متن قبل، چند نقل قول مستقیم از مدیر عامل گوگل آوردم که «برنامه‌های جامع و استراتژیک، کاری احمقانه است و فقط شرکتها را عقب نگه میدارد».
🖱کسانی که حتی یکبار برنامه‌ریزی استراتژیک را تجربه کرده باشند خوب میدانند که برنامه‌ریزی استراتژیک، اساسا دو فسلفه بیشتر ندارد: «طی کردن گام به گام یک سری ابزار تحلیلی» و «هدفگذاری کمّی برای آینده (بلندمدت، میان مدت، و کوتاه مدت)». البته ازآنجاکه خروجی ابزارهای استفاده شده توسط برنامه‌ریزان، غالبا عباراتی بدیهی نظیر «افزایش سهم بازار»، «بهبود منابع انسانی» و ... درمی‌آید، عمدۀ تمرکز برنامه‌ریزان بر همان هدفگذاری کمّی و سنجش و کنترلِ تحققِ اهداف کمّی متمرکز میشود. مثلا جالب است بدانید که در همین کارت امتیازی متوازن (BSC) (یکی از آخرین ورژن‌های برنامه‌ریزی) تا سطح آبدارچی سازمان (!) هدفگذاری شده و بعد بطور مکرر سنجیده شود.
🖱در مورد معیوب بودن این دو فسلفۀ برنامه‌ریزی، ساعتها حرف زده شده و کتاب نوشته شده است. اما چند روز پیش فرصتی شد تا به مطالعۀ کتاب «کمپانی خلاقیت» نوشتۀ مدیر شرکت پیکسار بپردازم. بسیاری این کتاب را یکی از مهمترین کتابهای حوزۀ بیزینس در دهۀ گذشته میدانند. متن زیر را از این کتاب برگزیدم تا از زبان یکی از شگفت‌انگیزترین شرکتهایی که دنیا تاکنون به خود دیده است، همه متوجه شویم که یکی از اشکالات اساسی هدفگذاری کمّی چیست. اد کاتمول ماجرا را اینگونه توصیف میکند:
🖱مدیر منابع انسانیِ بخش انیمیشن دیزنی، لی کام بود ... هنوز از آمدنم خیلی نگذشته بود که او در دفترم نشست و یک برنامۀ دو ساله را جلویم گذاشت. این سند، اهدافی که باید به آنها می‌رسیدیم و زمان رسیدن به آنها را کاملاً تعیین کرده بود. بسیار دقیق و حساب شده بود. درواقع لی، دو ماه برای تهیۀ آن وقت گذاشته بود. پس سعی کردم با ملایمت با او صحبت کنم. برای همین، روی یک کاغذ، یک مثلث کشیدم [شکل پایین همین متن] و به او گفتم: «کاری که تو در این گزارش انجام دادی اینه که با اطمینان ادعا کردی دو سال دیگه به این جا میرسیم» و نوک مدادم را روی نوک مثلث گذاشتم. «ولی وقتی چنین ادعایی میکنی، ماهیت انسان این طوریه که دیگه فقط روی عملی کردن اون برنامه تمرکز میکنه و از فکر کردن به فرصتهای دیگه دست برمیداره. درواقع تو با این کار، تفکرت رو محدود میکنی و همۀ تلاشت رو میکنی تا از این برنامه دفاع کنی، چون اسم تو روی اون برنامه است و در قبالش احساس مسئولیت میکنی». بعد شروع کردم به کشیدن خطهای دیگه‌ای روی مثلث، تا نشان دهم که ترجیح میدادم او چه رویکردی داشته باشد.
🖱اولین خطی که کشیدم (تصویر شماره 1) نشان میداد هدفمان تا سه ماه دیگر کجا خواهد بود. اما خط دوم (تصویر شماره 2) نشان میداد که ممکن بود تا سه ماه بعد کجا باشیم و می‌بینید که خط، درون مرزهای برنامۀ دو سالۀ ابتدایی باقی نمانده است. سرانجام خطوط دیگری کشیدم (تصویر شماره 3) و به او گفتم که به احتمال زیاد، در انتهای کار به جایی غیر قابل پیش‌بینی خواهیم رسید. پس از او خواستم که به جای تعیین کردن یک مسیر کامل و بی‌نقص برای دستیابی به اهدافِ از قبل برنامه‌ریزی‌شده و پیرویِ بی چون و چرا از آن، نسبت به «وقوع تغییرات در طی مسیر» و «انعطاف‌پذیر ماندن»، و «پذیرفتن این که مسیرمان را همین طور که پیش می‌رویم مشخص خواهیم کرد» ذهن بازی داشته باشد ...
کافه استراتژی
@cafe_strategy
https://goo.gl/y8LT1s
BY کافه استراتژی
Share with your friend now:
tgoop.com/Cafe_Strategy/103