Зачем учиться управлению профессиональным развитием сотрудников?

Эффективность сотрудников — это не просто цифры и отчёты, но живой организм, который зависит от того, как организована работа и развитие каждого члена команды. Управление профессиональным развитием — это один из главных рычагов HR-специалиста, способный подготовить персонал к новым вызовам и помочь каждому члену команды максимально раскрыть свои способности.

✏️ Вот несколько аспектов управления профессиональным развитием:

▪️Описание профессиональных компетенций – формируйте актуальные требования к должностям.
▪️Оценка персонала – определяйте преимущества сотрудников и зоны их развития.
▪️Обучение сотрудников — создавайте условия для профессионального роста кадров.
▪️Оценка эффективности обучения — оценивайте результаты развития и радуйтесь победам.
▪️Создание карьерных перспектив — предлагайте и планируйте карьерный рост сотрудников.
▪️Автоматизация процессов – оптимизируйте ручные операции, сохраняя время для ценных задач.

Система профессионального развития, базирующаяся на этих составляющих, помогает не только расти сотрудникам, но и компаниям быть более эффективными в своей деятельности и привлекательными на рынке труда.

С 3 октября начинается новый курс «Управление профессиональным развитием». За месяц обучения создадите готовую архитектуру проекта по внедрению системы профессионального развития, узнаете, как планировать этапы работы и оценивать эффективность выбранных инструментов.

💠Присоединяйтесь к обучению!

#ЭКОПСИ_приглашает

#кейс
#развитие

Наша практика, как и ЭКОПСИ в целом, в своих решениях уделяет отдельное внимание внедренческой части. С консалтинговой услугой плюс-минус понятно: внедрение реализуется в завершающей части проекта в виде готовых инструментов и инструкций по их применению, проектно-нормативных документов, дорожной картой с инициативами или конкретными действиями.

🔎А возможно ли так поступить с обучением по конкретной теме, например, с обучением по разработке профилей должностей?

Последний наш кейс по обучению подтвердил — можно :)

➡️ Российская фармкомпания в этом году приступила к большой задаче: разработать профили для ключевых должностей.

Понимая, что внутри нет специалистов для самостоятельной разработки, они обратились к внешней экспертизе. Их запрос отличался от стандартного, поскольку результатом обучения должны стать 1-2 реальных профиля ключевых должностей.

Мы сомневались, понимая риски такого запроса, указывали возможные подводные камни. Но в итоге профессиональное любопытство взяло вверх, и мы изменили конфигурацию типовой программы под эту задачу:

⚙ Разделили программу на несколько коротких модулей.
📁 Практические задания на каждом модуле были выстроены вокруг создания одного профиля должности.
🔗 Межмодульная работа участников предполагала применение полученных навыков на второй должности.
👤 Добавили в программу элементы супервизии со стороны тренера-эксперта, которая позволяла в режиме реального времени получать обратную связь.

По итогам обучения клиенту удалось самостоятельно разработать профиль должности и набор ключевых профессиональных компетенций, (а также в высокой степени готовности профиль 2-й должности). И сам клиент, удовлетворенный полученным результатом, напоминал спортсмена, который только что обновил свой личный рекорд.

Справедливости ради стоит отметить, что одного желания было бы недостаточно. В проекте соединились несколько составляющих, повлиявших на результат.

🛡 Внутренняя воля HR-директора, который выделил ресурсы на эту работу и контролировал результат.
🛡 Мотивация участников обучения, которые находили время в рабочем графике для домашней работы, и прошли за короткий период все обязательные шаги разработки, корректно воспринимали обратную связь тренера.
🛡 Включенность в работу представителей от бизнеса, для которых составлялись профили должностей. Они были заинтересованы и в самом документе, и в обучающем формате, в котором проходила разработка.

Если вас заинтересовала программа обучения и/или внедренческий формат проведения, будем рады рассказать подробнее.

Автор текста: Александр Иванов, директор проектов, эксперт блога «ProfDevelopment»

Как повысить эффективность внутреннего найма? Открытый вебинар

Если в вашей компании появились новые проектные задачи и ставки или, например, открылся филиал, одним из эффективных решений может стать внутренний подбор.

Как подобрать внутренних кандидатов с минимальными временными издержками — будем разбираться на вебинаре 9 октября в 11:00 (Мск). Эксперты ЭКОПСИ расскажут, как быстро найти «звёзд» внутри компании, и поделятся успешными кейсами из собственной практики, чтобы вы могли использовать этот опыт в своей работе.

Спикеры:
➡️Кристина Рогова, консультант практики «Развитие HR-среды».
➡️Анатолий Гурьянов, консультант практики «Развитие HR-среды».
➡️Александр Иванов, директор проектов практики практики «Развитие HR-среды».

Зарегистрироваться можно по ссылке.

#ЭКОПСИ_приглашает

Как HR-специалисту понять запрос бизнеса?

Представьте ситуацию: обычный, среднестатистический пациент приходит к врачу, рассказывает о своей болезни и сразу описывает методологию лечения. Причём описывает верно, точно и по-медицински корректно, такое лечение прописал бы и врач после нужных обследований. Возможно ли это? Возможно, но скорее является редкостью, чем распространённой практикой.

То же и в бизнесе: управленец приходит к HR-специалисту, озвучивает проблему и иногда даже сам предлагает или просит о конкретном решении. Только вот на деле оказывается, что его проблема — симптом, устранить который можно, лишь выявив и поборов настоящую «болезнь».

Задача HR — диагностировать проблему, выявить реальную потребность компании и разложить на составляющие, чтобы создать фундамент для будущего HR-проекта по выстраиванию системы профессионального развития и не попасть в ситуацию, когда бюджет тратится, что-то происходит, но проблема остаётся нерешённой.

В нашей практике мы часто наблюдаем ситуации, когда потребность бизнеса оказывается гораздо шире, чем тем решения, за которыми приходят компании. Например, бизнес приходит с запросом создать институт HR-бизнес-партнерства. Однако проработка этого запроса показывает, что позиции HR BP не смогут прижиться в компании без полноценной HR-трансформации, включающей в том числе разработку профилей должностей, оценку сотрудников HR-функции, формирование плана развития и обучения для рекомендованных на роль HR BP.

Сталкиваясь с большим количеством подобных ситуаций, мы решили разработать курс «Управление профессиональным развитием».

На этом курсе мы будем:

▪️обучать работать с бизнес-запросом — правильно его считывать и формировать образ желаемого результата,
▪️планировать этапы проекта внедрения системы профессионального развития,
▪️определять, какие HR-процессы автоматизировать и с помощью каких инструментов,
▪️оценивать эффективность инструментов выстроенной системы.

➡️Курс стартует 30 октября.
Узнать подробности и записаться можно на сайте.

#ЭКОПСИ_приглашает

🗃 На прошлой неделе мы проводили опрос: какое количество компетенций в профиле должности является оптимальным? По его результатам видим, что большинство проголосовавших считает оптимальным 5-7 компетенций.

Теперь поделимся с вами своими наблюдениями ➡️

В проектах мы часто сталкиваемся с вопросом от клиентов, есть ли «целевое» значение по количеству компетенций в профиле. Наша рекомендация - включать от 8 до 12 компетенций: такое количество будет оптимальным в профиле как при планировании оценки, так и для развития (с учетом, что в течение года в среднем человек может качественно повысить уровень по 1-2 компетенциям, не более).

💡 Однако эти цифры не являются абсолютом – многое будет зависеть от того, какая модель компетенций принята в организации. Например, есть компании, которые создают «компактные» модели, состоящие менее, чем из 10 компетенций в рамках функции, и, наоборот, модели «детализированные», в которых количество компетенций может достигать 30 и выше.

Поэтому, скорее, важно делать акцент не на количестве компетенций в профиле (пусть и важно учитывать время на их развитие), а на то, в каком соотношении в нем должны быть отражены профессиональные (hard), общекорпоративные и управленческие (soft) компетенции и насколько они являются приоритетными для сотрудника.

➡️ Приоритетные компетенции – это компетенции, напрямую связанные с деятельностью человека (must have), благодаря которым он выполняет свои задачи и достигает результата. Ошибкой, «плодящей» компетенции в профиле, может быть включение в него второстепенных компетенций, которые считаются преимуществом для сотрудника, но которые не влияют напрямую на его эффективность и без которых обойтись можно.

➡️ Второе, о чем важно помнить, это «дилемма менеджера», ответ на вопрос, кем для нас является менеджер – экспертом или руководителем. В первом случае смещение будет идти в сторону владения на высоком уровне профессиональными компетенциями. Во втором – акцент будет сделан на «софтах». Как показывает наш опыт, в компаниях часто придерживаются именно второй логики.

Ниже делимся с вами примерными ориентирами по соотношению компетенций в профиле ➡️

➕для работников и линейных руководителей: ~80%(hard skills) на ~20% (soft skills)
➕для среднего менеджмента: ~50% на ~50%
➕для высшего руководства: ~20% (hard skills) на ~80% (soft skills)

Автор текста: Ксения Кашпарова, консультант, эксперт блога ProfDevelopment

Как HR-специалисту понять запрос бизнеса: разбираем кейс

💬 Представим ситуацию:
вы — HR-специалист. Недавно вы вышли на новое место работы, в крупный банк. Одна из приоритетных задач, которую вам озвучили, — оценить hard skills сотрудников для их дальнейшего развития. Какой должна быть последовательность ваших действий, чтобы прийти к решению поставленной задачи с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью? Для наглядности сконструируем ваш диалог с руководителем (Р — руководитель, H — HR):

Р: Давайте оценим финансовую грамотность сотрудников.

Н: Хорошо, но давайте конкретизируем: что мы будем подразумевать под финансовой грамотностью, что именно мы хотим оценить?

Р: Общие знания.

Н: Какие? Знания университетского уровня, законодательства или наших внутренних правил и методик работы?

Р: Может быть, всё это?

Н: У сотрудников разных уровней и подразделений разная погружённость в тему и экспертиза и, соответственно, для них должны быть разные критерии оценки. Давайте сформулируем, сотрудников каких уровней (по вертикали) и каких функций (по горизонтали) нам нужно оценить?

📍Далее, чтобы создать тест для оценки сотрудников выбранных функций и уровней, нужно обратиться к модели профессиональных компетенций, используемой в банке. Если её нет, нужно сначала её разработать и провести профилирование.

📍По нашей практике, запрос бизнеса относительно того или иного решения далеко не всегда соответствует тем шагам, которые нужно предпринять, чтобы прийти к озвученной цели. Что с этим делать? Прояснять и структурировать запрос. Как это делать? Учиться понимать логику действий и методологию работы, в идеале — взаимодействовать с коллегами, чтобы перенимать их опыт и делиться своим.

Такой подход мы сделали основой курса «Управление профессиональным развитием». На каждом из четырёх блоков мы сначала рассматриваем решения типовых ситуаций в управлении проектами по работе с hard skills, а после проводим мастермайнды, чтобы участники курса могли поделиться своим кейсом и проработать его вместе с коллегами.

Какие темы мы разбираем на курсе?
✅Работа с бизнес-запросом: прояснение и структурирование задачи
✅Планирование и реализация проекта: типовые элементы, специфика работы, этапы и коммуникация с бизнесом как заказчиком проекта
✅Автоматизация: подбор и настройка инструментов, которые ускорят и упростят реализацию маршрута профразвития в компании
✅Оценка эффективности: метрики и анализ результатов, корректировка дальнейшей стратегии

🔔Что это даст? Вы:
▪️создадите архитектуру HR-проекта по управлению профразвитием,
▪️поймёте, как структурировать запросы бизнеса и подбирать инструменты, которые будут действительно решать проблемы компании с минимальными затратами и максимальной пользой,
▪️научитесь быть не просто исполнителем, но полноценным партнёром бизнеса на стороне HR,
▪️узнаете, как подбирать и настраивать наиболее подходящие вам инструменты для автоматизации и тем самым экономить ресурсы: свои, отдела и компании,
▪️рассмотрите инструменты для оценки эффективности вашей работы,
▪️заведёте полезные знакомства с коллегами из других компаний и сможете взять на вооружение их опыт управления проектами по работе с hard skills.

Старт курса 30 октября.

➡️Подать заявку на обучение

Актуальна ли ваша модель компетенций?

С течением времени цели компании меняются, вы вводите новые технологии, пересматриваете организационную структуру, и, если модель компетенций вовремя не обновляется, компания может столкнуться с рядом проблем.

❎Снижается эффективность работы: когда сотрудники не обладают нужными навыками и знаниями для выполнения своих задач, производительность снижается, количество ошибок увеличивается, а бизнес-процессы замедляются.

❎Компания начинает отставать от конкурентов: если новые тренды, технологии и методы работы остаются без внимания, компания может потерять позиции на рынке.

❎Повышается текучесть кадров: если требования к сотрудникам не соответствуют их реальным задачам или ожиданиям, это вызывает недовольство и демотивацию.

❎Новые сотрудники сложно проходят процесс адаптации: неактуальная модель компетенций затрудняет подбор и адаптацию персонала; для сотрудников же проблема заключается в том, что они не получают чёткого понимания, что от них требуется, и не могут быстро влиться в рабочие процессы.

❎HR-специалистам и руководителям сложно разрабатывать программы обучения и повышения квалификации, ведь компетенции сотрудников не соответствуют реальным задачам компании. Это в свою очередь снижает эффективность процессов развития и оценки персонала.

❎Компания несёт финансовые потери: все вышеперечисленные факторы ведут к дополнительным затратам на исправление ошибок, обучение, адаптацию и замену сотрудников, что в итоге отражается на бюджете компании.

Таким образом, актуальная модель компетенций — это не формальность, а стратегический инструмент, который помогает компании адаптироваться к изменениям и успешно развиваться на рынке.

Чтобы не столкнуться с перечисленными выше проблемами из-за того, что в вашей компании используется неактуальная модель компетенций, важно периодически проверять её и, при необходимости, адаптировать к новым реалиям.

🔥Мы подготовили удобный и лёгкий чек-лист, с которым вы сможете оценить модель компетенций и понять, какие изменения могут быть необходимы.

В чек-листе уже прописаны этапы актуализации модели компетенций — вы получите пошаговый план действий для HR-специалиста: от анализа текущей ситуации до внедрения обновлённой модели в компании. Всё, что нужно — следовать рекомендациям и поэтапно пройти процесс обновления!

➡️Скачать чек-лист можно по ссылке

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

Управление профессиональным развитием. Планирование и реализация проекта

Мы продолжаем цикл публикаций про внедрение системы профессионального развития и сегодня хотим поговорить о том, какие действия нужно предпринять HR-специалисту, разобравшись с запросом бизнеса.

Напомним, что в прошлый раз мы говорили о том, как вообще HRD подходить к проекту по выстраиванию системы профразвития, а также разбирали ситуацию, когда HR получает от руководителя запрос на оценку hard skills сотрудников. Чтобы решение этой задачи было действительно полезно для бизнеса, HR задаёт уточняющие вопросы, конкретизирующие цели и масштаб оценочных мероприятий. Если в компании нет модели профкомпетенций, HR сначала разрабатывает её и проводит профилирование (определяет набор компетенций и целевой уровень владения ими для типовых должностей).

Далее, перед тем как запустить проект по разработке профессиональных компетенций и инструментов оценки hard skills, HR должен определить задачи и KPI обсуждаемого проекта. Только имея представление об образе результата, HR может наиболее точно определить дальнейший вектор развития проекта и донести его до всех заинтересованных лиц. Кроме того, этот шаг служит отправной точкой для следующего — составления плана проекта и определения необходимых для его реализации ресурсов.

Параллельно нужно решить, кого включить в команду проекта, каков его контур (выбрать ли пилотный «островок» реализации или распространить на более широкий круг функций?), кто будет ключевыми стейкхолдерами проекта и как их вовлекать в работу. Ответы на эти вопросы нужно «вшить» в график и план по реализации проекта разработки профкомпетенций и инструментов оценки.

Подробнее об этом мы будем говорить на курсе «Управление профессиональным развитием». В части обучения, посвящённой планированию и реализации проекта, мы будем:

✅разбираться, из каких этапов состоит проект профессионального развития персонала,
✅учиться формировать цели, задачи и KPI этого проекта,
✅знакомиться с типами стейкхолдеров и преимуществами взаимодействия с ними,
✅ тренироваться на примерах из практики экспертов ЭКОПСИ.

Старт курса — 30 октября. Подробности о программе и условиях обучения смотрите на сайте.

#ЭКОПСИ_приглашает
#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

«За что «больнее» бьют HR?»

С этой темой на конференции «HR-стратегия за пределами повышения зарплат» выступил Сергей Кузнецов, партнер и руководитель практики «Развитие HR-среды» в ЭКОПСИ.

Сергей поделился с участниками результатами ежегодного исследования «HR-метр», рассказав о том, с какими ожиданиями бизнеса и сложностями приходится сталкиваться HR, и что может за ними стоять.

Фрагмент выступления выкладываем выше 🔗

В продолжение предыдущего поста ➡️
По итогам нашего исследования «HR-метр» мы видим, что медианное значение охвата персонала обучением наиболее низкое в малых компаниях – 23%.
🔎К сравнению, в средних компаниях этот показатель составляет – 61%, а в крупных – 39%.

Как понять, каких ресурсов не хватает вашему HR-отделу, и как это изменить

Дефицит персонала диктует необходимость изменений приоритетов в работе HR-подразделений, о чём говорят результаты исследования «HR-метр 2024». Сейчас важно:

▪️удерживать всех, кто есть (отмечают 62% участников опроса по сравнению с 20% в прошлом году),
▪️придумывать что-то новое для привлечения кадров (указывают 38% компаний по сравнению с 5% годом ранее),
▪️перенастраивать процессы профессионального обучения и переобучения персонала (об этом говорят порядка 30% компаний).

Каждое из трёх направлений требует разработки и внедрения новых подходов, поскольку старые методы уже не работают так эффективно, как хотелось бы.

Компании начали активно экспериментировать с новыми каналами привлечения кандидатов, работать с непривычными для них возрастными аудиториями, расширять географию поиска, в том числе выходить за пределы России.

Новые акценты появились и в сфере обучения: компании развивают программы быстрого обучения конкретным навыкам, переобучения, обучения смежным профессиям, что не только позволяет поддерживать необходимые компетенции, но и даёт больше возможностей для удержания персонала.

Из этого следует, что и HR-специалистам необходимо наращивать объёмы своей работы, привлекая, вовлекая и мотивируя больше людей, меняя устоявшиеся подходы, трансформируя HR-процессы, тестируя и внедряя новые методы и инструменты. Чтобы обеспечить все эти изменения, HR, безусловно, необходимы дополнительные ресурсы.

Как в этой ситуации понять, каких ресурсов не хватает вашему HR-отделу: сотрудников, компетенций или бюджета, — рассказывают в новой статье эксперты практики «Развитие HR-среды» Татьяна Панкова и Ксения Кашпарова.

➡️ Читать статью

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

#инструменты_управления_карьерой

Карьерные треки — неотъемлемая часть всего HR-цикла. Это инструмент для бизнеса и HR, который помогает коммуницировать с сотрудниками и предлагать варианты предсказуемого развития.

Ниже подготовили для вас примеры того, как карьерные треки могут использоваться в различных процессах управления персоналом ➡️

👥 Подбор:
▪️Профили должностей задают единые требования при подборе.
▪️Треки позволяют закрывать позиции внутренними кандидатами.

📍 Адаптация:
▪️Карьерные треки — инструмент планирования развития нового сотрудника/адаптации к новой роли.

🔎 Оценка:
▪️Профили должностей задают единые требования при оценке.
▪️По результатам оценки можно планировать карьеру и развитие.

🎓 Обучение:
▪️С помощью карьерных треков можно выстраивать единый подход к развитию сотрудников, формированию ИПР и работе наставников.
▪️С помощью треков можно планировать потребность в обучении по массово западающим компетенциям определенной группы сотрудников.

↔️ Расстановка кадров:
▪️Карьерные треки задают типовые маршруты и позволяют планировать резерв на ключевые позиции.
▪️Уровень позиции по каждой должности или грейды (при их наличии) соответствуют структуре карьерных треков и помогают в ней ориентироваться.
▪️Можно организовать приток кандидатов изнутри компании — из смежных подразделений или со стартовых позиций.

🎭 Вовлеченность и мотивация:
▪️Карьерные треки показывают сотрудникам перспективы их роста.
▪️Прозрачная система развития в компании повышает мотивацию сотрудников к самообучению.

❗️ Увольнение vs удержание:
▪️Прозрачная система вызывает доверие и повышает привлекательность работодателя.
▪️Персональные карьерные треки позволяют предложить уникальные возможности для высокоэффективных сотрудников.

Карьерные треки — это не всегда вертикальная траектория карьерного роста. Сотрудников часто мотивирует интересная работа, новые возможности, перспективы. Карьерный трек можно рассматривать не только как передвижение по оргструктуре, но и как профессиональный прогресс, рост в экспертизе, изменения в условиях и льготах. Всё это может настраиваться под конкретную компанию или функцию, формируя в некотором смысле «правила игры» для сотрудников в конкретной организации или подразделении.

Ставьте огоньки 🔥 и пишите в комментариях, если тема карьерных треков для вас актуальна

#модели_компетенций

Мифы о разработке профессиональных компетенций: что на самом деле работает?

Когда речь заходит о профессиональных компетенциях, нередко возникают споры, сомнения, мифы. Сегодня разберем с вами три распространенных заблуждения и обсудим, почему они не работают на практике.

Миф 1️⃣: «Можно использовать готовые модели компетенций, а не разрабатывать их с нуля»

На первый взгляд это кажется логичным: зачем изобретать велосипед? Но не все так просто.

▪️Модели, идеально подходящие для одного бизнеса, могут оказаться бесполезными для другого, если не учитывать требования профессиональной области, специфику решаемых задач, локальные и другие особенности.

✅ Готовые модели могут быть ориентиром, но не стоит опираться на них как на идеальное решение.

Миф 2️⃣: «Эксперты компании могут сами разработать модель компетенций быстрее и качественнее»

В теории это звучит убедительно, но на практике могут возникнуть сложности.

▪️В наших проектах мы часто видим, что экспертам бывает трудно абстрагироваться от своей деятельности, структурировать и обобщить свои знания — для этого требуется системное руководство в новой для них деятельности. Кроме того, руководители часто неохотно выделяют сотрудников на непрофильные задачи, что замедляет процесс разработки.

▪️Другой сложностью является то, что когда эксперты берутся за дело, они зачастую углубляются в детали, что приводит к созданию сложных, громоздких моделей, неудобных для использования.

✅ Привлечение экспертов от бизнеса — необходимый залог успеха модели профкомпетенций, но без методологической поддержки и структурированного подхода со стороны HR или консультантов самостоятельная разработка превращается в долгую, трудоемкую задачу.

Миф 3️⃣: «Нужно разрабатывать профстандарты, а не профкомпетенции»

▪️Действительно, профстандарты хорошо работают для рабочих специальностей невысокого разряда, деятельность которых стандартизирована, и требования к которым едины во всех компаниях и отраслях. Однако не везде они могут быть применимы — универсальные стандарты не учитывают специфику бизнеса.

▪️Для специалистов и руководителей оптимально использовать профкомпетенции, т.к. требования к ним сильно отличаются в разных компаниях, и усредненное верхнеуровневое описание профстандартов не позволяет оценить специфические для компании знания и навыки.

А какие мифы встречались вам? Делитесь в комментариях ✏️