Think from idea to production — сфера интересов EM должна включать не только написание кода. Они должны интересоваться тем, как проблемы превращаются в идеи, как эти идеи формируются и реализуются. Это означает понимание процесса разработки продукта в вашей компании и влияние на него при необходимости.

Lower lead time means higher value — влияя на процессы вашей компании, сосредоточьтесь на сокращении времени выполнения от идеи до производства. Успех команды определяется не качеством работы инженеров, а тем, насколько быстро они могут предоставить своим клиентам высококачественную и эффективную работу. Это означает принятие решений, стимулирующих короткие циклы обратной связи, короткие итерации и тесное взаимодействие между подразделениями по всем направлениям.

Focus on early alignment — главное преимущество кросс-функциональных команд инженеров продукта заключается в том, что они имеют разные точки зрения на формирование продукта на всех этапах его разработки. Поэтому крайне важно стимулировать согласованность на раннем этапе между продуктом, дизайном и разработкой, гарантируя, что все понимают и согласны с тем, что они разрабатывают, почему они это разрабатывают и как они это будут делать. Практический метод, который я использовал для достижения этой цели, — это вводные встречи для планирования, гарантирующие всей команде возможность высказаться с самого начала.

Scope development in iterations of quality — самый простой способ избежать аврала - гарантировать, что всегда будет версия продукта, которая запущена или готова к запуску. Это превращает любой неудобный разговор о объеме работ «Почему эта функция ещё не запущена?» в более приемлемое бизнес-решение «Стоит ли выпускать версию 0.2, которая уже готова?». Лучший метод для этого — User Story Mapping, которое позволяет командам мыслить в рамках объема работ, а не переключателями «вкл/выкл».

Create space for challenging conversations — EMs должны убедиться, что другие специалисты понимают работу и компромиссы, которые необходимо принять, что позволит им участвовать в инженерном обсуждении. На практике это означает, что все объемы работ должны быть прописаны с точки зрения клиента, стимулировать конструктивные обсуждения объема работ и трудозатрат, а также позволять всем сторонам оценивать ценность любой работы, выполняемой в команде.

В конечном счете, инженерам и EMs необходимо сосредоточиться на влиянии, а влияние в команде разработчиков продукта определяется не только написанием кода — чем шире обсуждение этого вопроса EMs смогут организовать, тем лучших результатов они достигнут.

• Delegating is not binary
• Identify your direct report’s task relevant maturity
• Resist the urge to “hide” behind doing stuff you’re already good at
• Take the time upfront to explain a project thoughtfully
• Avoid owning IC work

Есть ложь, наглая ложь и "тут всего пара строчек, оценю задачу в половину сторипоинта"

Важно создавать процессы и организации, в которых взаимодействие будет выгоднее

• Be specific about what you did wrong. Not “mistakes were made” or “things could have gone better.” But “I interrupted you three times in that meeting and dismissed your concerns. That was wrong.”
• Don’t make it about you. This isn’t the time for a long explanation of your stress levels or why you acted that way. Save that for your therapist or your own manager. The repair is about acknowledging the impact on the other person.
• Actually change the behavior. An apology without changed behavior is just empty words. If you keep making the same “mistake,” it’s not a mistake anymore; it’s a choice.
• Give it time. One conversation doesn’t instantly repair broken trust. It’s a starting point, not a finish line. You have to consistently show up differently.

Scaling engineering teams in 2025 is about more than adding people. It’s about building habits that create focus, embed quality, and keep delivery predictable. Those are the choices that let teams grow without breaking.

- staying small avoids unnecessary complexity.
- embedding quality into everyday work enables speed at scale.
- disciplined release practices give teams the confidence to ship regularly without stress.

Tutorials 📖
Deep dives into DevOps and Server Side topics where theory blends with hands-on examples. You can try out commands from each tutorial in the attached remote playground, either from the browser or via SSH access from your local terminal — no extra setup required.

Challenges 🏆
Focused hands-on problems designed to help you hone your DevOps or Server Side skills. Some challenges are more educational, while others are based on real-world scenarios. The platform provides hints and feedback for each challenge, including automated solution checks.

• Хорошие инженеры знают, как влиять на других и организацию, чтобы команда могла реализовать решение.
• Хорошие инженеры понимают процессы, в которых они работают, продвигая проект от идеи до решения.
• Хорошие инженеры уделяют больше времени изучению среды, в которой они находятся, выходя за рамки процессов, чтобы иметь возможность самостоятельно управлять работой.
• Хорошие инженеры используют проактивный подход и внедряют элементы качества в свои продукты для повышения согласованности и скорости.
• Хорошие инженеры понимают потребности заинтересованных сторон и корректируют свой подход, чтобы не задерживать поставку без необходимости.
• Хорошие инженеры постоянно работают над снижением сложности кодовой базы для обеспечения стабильно высокого качества.
• Хорошие инженеры надежны в постоянно меняющихся организациях.
• Хорошие инженеры — командные игроки независимо от типа личности.

• Отличные инженеры делают все вышеперечисленное, но проактивно.

Here’s what good politics looks like in practice:
• Building relationships before you need them. That random coffee with someone from the data team? Six months later, they’re your biggest advocate for getting engineering resources for your data pipeline project.
• Understanding the real incentives. Your VP doesn’t care about your beautiful microservices architecture. They care about shipping features faster. Frame your technical proposals in terms of what they actually care about.
• Managing up effectively. Your manager is juggling competing priorities you don’t see. Keep them informed about what matters, flag problems early with potential solutions, and help them make good decisions. When they trust you to handle things, they’ll fight for you when it matters
• Creating win-win situations. Instead of fighting for resources, find ways to help other teams while getting what you need. It doesn’t have to be a zero-sum game.
• Being visible. If you do great work but nobody knows about it, did it really happen? Share your wins, present at all-hands, write those design docs that everyone will reference later.